Tag

Johtaminen

Työhyvinvointi

Voiko (työ)hyvinvointia kaataa kannulla?

Kun ensimmäistä kertaa omalla johtamisuralla tuli vastaan oman alaisen uupuminen, oli itsesyytösten vyöry valtava. Ajattelin, että olin täysin epäonnistunut esihenkilönä ja että uupumuksen syy oli minussa ja puutteellisissa johtamiskyvyissäni. Vaikka on itsestään selvää, että johtamisella tai johtamisongelmilla on oma vaikutuksensa työuupumuksen synnyssä, yhtä itsestään selvää on myös se, että aika isolta osalta on kyse myös muusta.

On yllättävää, kuinka vaikea aihe uupumus ja työuupumus on ja kuinka vaikeaa on todentaa, mistä uupumus tosiasiassa johtuu. Tämä kaikki vaikeuttaa myös toimivien ratkaisujen keksimistä ja tilanteen korjaamista.

Reaktio omaan epäonnistumiseen oli luonnollisesti se, että nyt täytyy ottaa asiasta enemmän selvää ja alkaa kehittää omassa johtamisessa ja työyhteisössä sellaisia suojamekanismeja, että sama ei tapahdu uudelleen. Aloimme kehittää kaikenlaista työnhyvinvoinnin saralla. Aika inhimillinen ensivaihe oli lähteä säätämään työkuormia. Tämä onkin tärkeä pointti. On nimittäin edelleen monia työpaikkoja, joissa työkuorma on aidosti aivan liian iso tai ylipäätään vääränkokoinen suhteessa työntekijän osaamiseen/jaksamiseen/henkilökohtaiseen tilanteeseen. Mutta se on siltikin vain yksi osa isoa vyyhtiä.

Aika nopeasti huomasin, että se itse työmääräkään ei ole se juttu, vaan asiat sen ympärillä: onko ihmisillä hommiinsa riittävä osaaminen, tuetaanko heitä, onko perehdytys hoidettu hyvin, kokevatko he merkityksellisyyttä työssään ja saavatko he arvostusta, kuunnellaanko heitä ja saavatko he vaikuttaa työyhteisössä, onko paikkoja puhua muustakin kuin työtehtävistä ja puhutaanko jaksamisesta ja hyvinvoinnista, onko aikaa kohdata työkavereita ja mahdollisuus löytää oma hyväksytty paikka työporukassa ja tuntevatko kaikki, että heitä kohdellaan oikeudenmukaisesti.

Työpaikan rooli on mahdollistava

Olemme vuosien varrella tehneet jos jonkinmoisia manöövereitä työhyvinvoinnin kehittämiseksi. Olemme kirjoittaneet aiheesta tänne blogiin paljon – tai oikeastaan koko Hyvä johtaja -blogi on kehittynyt näiden tekemisten ympärille. Kaikella työhyvinvointitekemisellä on ollut suuri merkitys jaksamisen kannalta, mutta ajattelen, että ennen kaikkea ennaltaehkäisevästi.

Jossain vaiheessa sitä nimittäin ymmärtää, että hyvinvointia ei voi kaataa kannulla. Työnantajan ja työyhteisön toimenpiteet riittävät johonkin asti, mutta aina nekään eivät auta. Kun tekemämme toimet eivät ole estäneet joitakin ihmisiä uupumasta, on tuntunut, että alkaa itse ymmärtää, kuinka kiharaisen monisyisiä asioita jaksaminen ja uupuminen ovat. Ja että asiaa ei oikein edes voi täysin ymmärtää – etenkään, jos ei itse ole uupumuksen moniulotteisia syövereitä kokenut. Lopulta olen päätynyt ajattelemaan periaatteella ”tee kaikkesi sen eteen, mikä on omassa vaikutuspiirissäsi”.

Ajattelen, että olennaisempaa kuin se, ymmärränkö uupumusta, sen syitä ja seurauksia täydellisesti ja tiedänkö joka ikisessä tilanteessa, miten toimia täysin oikein, on sen varmistaminen, että uupumista ennaltaehkäistään mahdollisimman kattavasti ja että tutkiskelen omaa tekemistäni. Onko minun johtamiseni sellaista, jonka alaisuudessa uuvutaan? Onko meidän työyhteisömme kulttuuri sellainen, jossa uuvutaan? Nämä ovat nimittäin asioita, joihin minä voin vaikuttaa.

Kaikille uupumuksesta ja sen ymmärtämisestä ja ehkäisemisestä kiinnostuneille suosittelen lämpimästi mm. seuraavaa kirjallisuutta:

Lari Karjula: Ymmärrä uupunutta, johda uuvuttamatta

Eeva Kolu: Korkeintaan vähän väsynyt

Liisa Uusitalo-Arola: Uuvuksissa

Lue lisää
Työhyvinvointi

Liikkatunti työpäivän lukujärjestykseen?

Meillä on Isännöintiliitossa puolentoista vuoden ajan kokeiltu sitä, että henkilökunta saa käyttää työajastaan tunnin viikossa liikuntaan. 75% työntekijöistä käyttää mahdollisuuden 2-4 kertaa kuukaudessa. Pelko ainakin siitä, että mahdollisuutta käytettäisiin liikaa tai väärin tuntuu olevan turha. Positiiviset vaikutukset sen sijaan ovat ilahduttavan selkeät.

Meillä ei valvota, mitä ihmiset tuon tunnin aikana tekevät, vaan luotamme siihen, että osaavat ja fiksut ihmisemme tietävät, millä parhaiten pitävät itsestään ja kunnostaan huolta. Tärkeintä koko asiassa on viesti, jonka etu henkilöstölle antaa: haluamme, että pysytte terveinä ja hyvinvoivina ja me työnantajana haluamme satsata siihen.

Liikkatunnin lisäksi kannustamme liikkumiseen monin eri tavoin. Meillä tarjotaan työntekijöille työsuhdepyörät ja virike-etu, jotka toki on mahdollista hyödyntää myös kulttuuriin, mutta useimmat kuitenkin käyttävät edun urheiluun.

Kerran kuukaudessa järjestettävään työyhteisöpäiväämme kuuluu lisäksi säännöllisin väliajoin meidän työhyvinvointiryhmä, Flow:n ideoima liikuntakokeilu. Tutustutamme henkilökuntaa uusien lajien pariin kuten peruskoulussa konsanaan ja uskomme siihen, että madaltamalla liikkumisen kynnystä ja erilaisia ideoita istuttamalla, joku niistä lähtee myös itämään.

Eri lajien myötä on ollut kiinnostavaa huomata oivaltamisen ilo, kuinka monin eri tavoin sitä voikaan liikkua. On lähes varmaa, että kaikille löytyy mielenkiintoisia ja omalle kuntotasolle ja harrastusmahdollisuuksille sopivia vaihtoehtoja, joista innostua.

Arkiliikkumisen lisääntyminen näkyy terveydentilassa

Ja sitten ne tulokset. Kysyttäessä henkilökunnalta työhyvinvointikyselyssä, minkä pistemäärän he antaisivat nykyiselle työkyvylleen (0-10), oli keskiarvo vuoden 2022 lopussa 7,8, kun jo vuodessa se oli noussut 8,3 pisteeseen. Samoin kysyttäessä arvosanaa omasta terveydentilasta (1-5) keskiarvo oli noussut vuoden aikana 3,8 pisteestä 4,8 pisteeseen. Melko huikea muutos.

En usko, että Isännöintiliitto osallistuu omalla joukkueella seuraaviin olympialaisiin, mutta tarkoitus ei olekaan kilpailu tai mestaruusluokan urheilusuoritukset, vaan se, että päiviin ja viikkoihin saadaan vähän enemmän liikettä ja liikunnan iloa. Monet tutkimukset osoittavat, että olennaista terveyden ja hyvinvoinnin kannalta ei ole himoliikkua, vaan liikkua joka päivä edes vähän. Mahtuisiko siis jatkossa teidänkin viikkoon hyvää tekevä ja liikkumiseen kannustava liikkatunti?

Lue lisää
Vastuullinen johtaminen

Työpaikan kulttuuri rakentuu ihmisistä ja päätöksistä

Kun rekrytoin uutta osaajaa, mietin toki hänen osaamistaan mutta yhä enemmän häntä ihmisenä. Millainen kollega, tiimin ja työyhteisön jäsen hän olisi? Entä johdettava? Mitä hän toisi työyhteisöömme ja miten hän sopisi joukkoon? Millaisella asenteella hän asioihin suhtautuu?

Johtaminen ja esihenkilötyö, työhyvinvointi ja viihtyminen ja yrityskulttuuri nähdään meillä Isännöintiliitossa jatkuvan kehittämisen kohteina. Tärkeää on myös henkilöstön kehittäminen ihmisiä ja osaajina.

Työpaikan kulttuuri rakentuu päätöksistä, mutta myös orgaanisesti arjessa. Avointa, keskustelevaa ja luottamuksellista kulttuuria pystytetään ja ylläpidetään kaikki yhdessä.

Parhaimmillaan työyhteisön välisellä jatkuvalla dialogilla ja osallistamisella parannetaan työyhteisön käytänteitä ja kulttuuria. Meillä Isännöintiliitossa on kirjattu työnantajalupauksemme ja yrityskulttuuri (katso alla). Kulttuurikirjaus ei ole johdon toive, vaan henkilöstön yhdessä kirjaama. Sitä hyödynnetään meillä rekrytoinneissa ja uusien osaajien perehdytyksessä

Tarvitaan myös johdon sitoutumista kulttuurin rakentamiseen ja sen rakentumista edistäviä päätöksiä. Parhaita työpaikkoja (Great Place to Work -tutkimus) on tietoisesti pystytetty. Hyvä työnantajuus ei ole siis sattumaa vaan johdon arvovalinta.

Hyvä työkulttuuri tukee hyvää johtajuutta. Innostava kulttuuri tuottaa inhimillistä pääomaa (osaaminen, ammattitaito, into, yhteisöllisyys ja tuotantokyky). Ihmiset ovat tärkein strateginen investointi ja kilpailuetu. Se edellyttää uudenlaisia johtamistaitoja ja panostuksia hyvään työpaikan kulttuuriin.

 

Hyvä työpaikka innostaa ja lisää osaamista

Hyvä työpaikan kulttuuri tukee jaksamista ja viihtymistä työssä. Merkityksellisyys ja innostavuus, johtamisen oikeudenmukaisuutta ja kulttuurin moniarvoisuus ovat yhä tärkeämpiä tekijöitä monelle työssä.

Panostukset työpaikan hyvään kulttuuriin on selvitysten mukaan merkittävä tuotantotekijä ja jopa ratkaiseva tekijä organisaation menestykselle. Tuottavuus kehittyy, kun johtaminen ja esihenkilötyö, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit tukevat saumattomasti toisiaan sekä kun tiimit toimivat yhdessä toistensa vahvuuksia hyödyntäen.

Oikeanlainen kulttuuri myös tukee esihenkilöitä kehittymään hyviksi johtajiksi ja tuo johtamiseen tavoitteellisuutta. Se on johtamisen käytäntöjen kehittämistä. Yksinkertaistetusti kulttuuri on sitä, miten organisaatiossa on tapana toimia.

Mielekkään työkulttuurin rakennusaineet:

  • Valitseminen: Rekrytoidaan oikeanlaiset ihmiset, joilla on kyky kasvaa organisaation mukana.
  • Innostaminen: Kukin näkee oman työn merkityksen yhteisten tavoitteiden kannalta. Rohkaistaan toimimaan yhdessä.
  • Viestiminen: Jaetaan jatkuvasti tietoa. Johto viestii esimerkillään avoimesti.
  • Kuunteleminen: Johto tekee itsestään helposti lähestyttävän ja rohkaisee henkilöstöä dialogiin.
  • Kiittäminen ja juhlistaminen: Luodaan huomioinnin kulttuuria sekä palkitaan hyvästä työstä ja ylimääräisistä ponnisteluista. Juhlistetaan yhteisiä saavutuksia vahvistaen menestyksen kulttuuria.
  • Kehittyminen: Luodaan jatkuvan oppimisen kulttuuri, jossa voi kehittyä ammatillisesti ja ihmisinä.
  • Välittäminen: Vastataan tarpeisiin työn ja muun elämän tasapainottamiseksi.
  • Jakaminen: Yhteisten ponnistelujen tulokset jaetaan anteliaasti ja reilusti myös ympäröivään yhteiskuntaan.

Hyvän työpaikan kulttuuri ei tupsahda itsestään, vaan sitä rakennetaan ja vaalitaan tietoisesti ja yhdessä!

**
Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Hsieh Tony, Delivering Happiness, Business Plus, England, 2010
  • Järvinen Kati, Työn mielekkyyden johtaminen: Käytännön opas, Talentum Media Oy, Print Best Viro, 2014
  • Kaijala Markku ja Tolvanen Riitta, Henkilöstö – Strateginen investointi, Kauppakamari, Printon Viro, 2020
  • Koipijärvi Terhi ja Kuvaja Sari, Yritysvastuu 2.0. – Johtamisen uusi normaali, Toinen uudistettu painos, Kauppakamari, Printon Viro, 2020
  • Ristikangas Vesa ja Ristikangas Marjo-Riitta, Valmentava johtajuus, Alma Talent, 2018
  • Rossi Asta Kulttuuristrategia 2, Kauppakamari, 2015
Lue lisää
Vastuullinen johtaminen

Saako palkka ihmisen lentoon?

Palkan merkitys työn motivaattorina on ollut viime vuosina laskeva. Vaikka palkan voidaan katsoa olevan osoitus pätevyydestä, se motivoi, sitouttaa ja lisää tyytyväisyyttä, on työn sisällöllä ja merkityksellisyydellä koko ajan isompi arvo.

Viimeisimmän työolotutkimuksen mukaan 15–67-vuotiaista palkansaajista 61 prosenttia (naiset 69 %, miehet 53 %) piti työn sisältöä ehdottomasti tai jossain määrin tärkeämpänä kuin palkkaa, kun vuonna 1984 näin ajatteli 48 prosenttia palkansaajista. Myös palkitsemisjärjestelmän oikeudenmukaisuudella on suuri merkitys työntekijän motivaatiolle. Sekin korostaa työntekijän tunnetasolla olevien asioiden merkitystä motivaatiolle euroja enemmän.

Ei voi sanoa, etteikö palkka, palkankorotukset ja tulospalkkiot olisi tärkeitä tekijöitä ja etteikö se aiheuttaisi ongelmia, jos niiden osalta esiintyy epäoikeudenmukaisuutta tai vääristymää. Motivoinnin näkökulmasta nämä ovat kuitenkin niin sanottuja ulkoisia tekijöitä ja ulkoisiin tekijöihin keskittymällä ei lisätä aitoa innostuneisuutta, sitoutumista, hyvinvointia tai merkityksellisyyden tunnetta ja saada aivoja voimaan hyvin. Siksi on ymmärrettävä, mikä ihmistä (ja aivoja) todellisuudessa motivoi, jotta paras mahdollinen potentiaali saadaan esiin.

Palkka vai moninaisempi kompensaatio?

Organisaatio sijoittaa aina jonkun osuuden tuloistaan henkilöstön palkkakustannuksiin. Perinteisesti on tavattu ajatella, että se euromäärä, mikä palkkoihin menee, on työnantajan koko kompensaatio työntekijöiden työpanoksesta. Voisiko kuitenkin ajatella, että työnantajan kompensaatio koostuisikin palkkojen lisäksi niistä euroista, jotka työnantaja sijoittaa ulkoisten tekijöiden lisäksi sisäisiin tekijöihin? Palkkatason ei tarvitse olla kaikista korkein mahdollinen, jos työntekijä saa kompensaationa hänelle merkityksellisiä muita asioita ja työntekijä kokee tämän kokonaisuuden oikeudenmukaiseksi.

Meillä Isännöintiliitossa ajatellaan henkilöstökuluja tällaisen kokonaiskompensaation näkökulmasta. Palkan tulee olla oikeudenmukaisella tasolla suhteessa työntekijän osaamiseen ja työpanokseen, mutta myös toisiin työntekijöihin. Palkan lisäksi meillä on vakiintunut tapa antaa lounasetu, virkistysetu ja puhelinetu. Miellän melko samanlaiseksi vakiintuneiksi ”palkanosiksi” myös muut toimivat, työhön sopivat ja tehokkaat työvälineet sekä tehokkaan ja monipuolisen työterveyshuollon. Jälkimmäinen on muuten osoittautunut työnantajan näkökulmasta yhdeksi kannattavimmista investoinneista: se oikeasti ennaltaehkäisee työpoissaoloja. Mutta oikeasti innostaakseen ja sitouttaakseen työntekijää palkan kannattaa olla muutakin kuin edellä mainitut.

Oikeasti motivoiva palkkamalli

Mutta mihin muuhun satsaamme Isännöintiliiton ”palkkaeuroja” rahana tai aikana? Muun muassa työntekijöiden perehdyttämiseen kunnolla, kouluttamiseen ja jatkuvaan yhdessä oppimiseen, hyvään työergonomiaan toimistolla ja siihen, että jokainen voi liikkua työajalla tunnin viikossa. Joustamme työsopimuksissa elämäntilanteiden mukaan, on se sitten perhetilanne, fyysinen kunto tai halu opiskella ja oppia uutta. Bonukset meillä annetaan lähtökohtaisesti aina palkallisena vapaana.

Meillä on myös aktiivinen tyhy-porukka (Flow-ryhmä), joka järjestää monipuolisten työhyvinvointipäivien lisäksi erilaisia kannustimia liikkumiseen, esim. lajikokeiluja. Vietämme kerran kuussa työyhteisöpäivää, jolloin kaikki ovat livenä toimistolla ja aloitamme työpäivän yhteisellä aamiaisella ja kuulumisten vaihdolla. Järjestämme kerran kvartaalissa omin voimin parin tunnin työhyvinvointisession, jolloin joku meistä alustaa sovitusta aiheesta, kuten kiireen tunteen nujertamisesta, ja työstämme aihetta yhdessä keskustellen. Esihenkilöt varaavat myös joka viikko aikaa omien tiimiläistensä tukemiseen.

Ajattelen kaikkia näitä asioita työsuhde-etuina, niinä asioina, joihin työantaja satsaa euroja ja tarjoaa ne kompensaationa työntekijän työpanoksesta. Se, mistä pidän tässä kokonaisuudessa aivan erityisesti, on se, että vaikka laitamme niihin rahaa (ulkoinen tekijä), ne puhuttelevat työntekijöiden sisäisiä tekijöitä. Tällaisella ”palkkamallilla” saadaan aikaan sitoutuneisuutta, työhyvinvointia, jaksamista ja intoa hoitaa hommat parhaalla mahdollisella tavalla.

 

Lue lisää
Johtamisviestintä, Työhyvinvointi, Vastuullinen johtaminen

Pyhä työnantajalupaus

Kaikissa pöhinä-yrityksissä kuuluu olla työnantajalupaus. Mieluiten säpäkän erottuva, houkutteleva ja kuitenkin aito. Mieluiten sekä työntekijöiden, johdon, asiakkaiden, sidosryhmien ja kylänmiesten kanssa tehty. Ja mieluiten sellainen, että siinä on käytetty mielikuvitusta, nokkeluutta ja se kulkee samassa värikoodatussa linjassa strategian ja brändilupauksen ja näiden visuaalisen ilmeen kanssa.

Uuh. Uuvuttaa jo lukea moista. Ymmärrän, että konsultit tarkoittavat hyvää määritellessään ja ohjeistaessaan tätä kaikkea, mutta jään miettimään, eikö vähemmän ja oikeasti aitoa riittäisi.

Isännöintialalla ei juuri ole tavattu antaa työnantajalupauksia. Monella yrityksellä ei välttämättä ole edes strategiaa saatikka virtaviivaista brändilupausta. Tästä huolimatta rohkenen suositella jokaiselle isännöintialan yrityksille (ja tietenkin ihan kaikille muillekin!) työnantajalupauksen tekemistä. Eikä siitä tarvitse tehdä liian vaikeaa.

Lupaus yhtenäistää johtamista

Meillä Isännöintiliitossa lupaus tehtiin, koska haluttiin kirjata ylös, mitä meillä työskentelevillä ja meille rekrytoitavilla on lupa odottaa. Emme lähteneet kurkottelemaan kuuta taivaalta tai hienostelemaan vaan kirjasimme sen, mitä me kaikissa olosuhteissa työnantajana työntekijöille tarjoamme.

Halusimme sanallistaa henkilöstöllemme sen, mitä heille haluamme olla. Heillä on oikeus edellyttää lupauksen toteutumista ja ”reklamoida”, jos lupaus ei toteutuisi. He tietävät, mitä voivat meiltä työnantajana odottaa. Ylöskirjattu lupaus yhtenäistää johtamiskulttuuria. Joka yksikössä on samat lupaukset riippumatta siitä, kuka yksikköä johtaa.

Totta kai lupauksella on merkitystä myös rekrytoinnissa. Sekä työnantajalupaus että yrityskulttuurin kirjaus ovat mahtavia ja selkiyttäviä tietopläjäyksiä ihmiselle, joka on vasta tutustumassa meihin ja miettii, sopisiko hän meille ja sopisimmeko me hänelle.

Se, miksi muodostimme työnantajalupauksen ilman työntekijöiden myötävaikutusta, johtuu siitä, että meillä on erikseen olemassa henkilöstön synnyttämä yrityskulttuurin kirjaus, josta kerromme tässä blogissa myöhemmin keväällä. Työnantajalupaus on meillä siis puhtaasti työnantajan tekemä lupaus siitä, millaiset työsuhde-edut, työympäristön ja -ilmapiirin työnantaja kaikille takaa.

Lupaus heijastuu työtyytyväisyyteen

Prosessi ei ollut vaikea eikä pitkä. Toimitusjohtajana tein ehdotuksen tutkailtuani, miltä meidän johtamisen arki minun silmissäni näyttää. Käsittelimme luonnosta johtoryhmässä, muokkasimme sitä yhdessä johtoryhmäläisten ajatusten pohjalta ja esittelimme henkilökunnalle. Nyt seuraamme henkilöstökyselyissä, miten se toteutuu ja käymme aika ajoin keskustelun, pitääkö lupausta päivittää.

Lupaukset ovat yksinkertaisia ja konkreettisia kuten vaikka se, että ”jokainen saa valita ensisijaisen työpisteensä kodin ja toimiston välillä” ja kuitenkin aitoja ja rehellisiä, kuten ”opettelemme puhumaan suoraan”. Myönnämme siinä, ettemme osaa sitä vielä(kään) täydellisesti, mutta opettelemme. Kun sanomme, että ”teemme merkityksellistä työtä” avaamme sen kertoen, millainen ulottuvuus meidän työllämme on yhteiskunnallisesti mutta myös, miten toteutamme sitä oman työarjen suunnittelussa.

Viimeisimmässä kyselyssä 87 % työntekijöistä oli täysin tai jokseenkin sitä mieltä, että lupaus toteutuu arjessa. Uumoilen, että työnantajalupauksella, joka kuitenkin on kuvaus meidän arkisesta johtamisesta, on vaikutuksensa siihen, että henkilöstötyytyväisyys parantuu koko ajan. Olemme saaneet työnantajasuosittelun NPS:n nousemaan kahdessa vuodessa 25:stä jo 62,5 pisteeseen, mikä on huikea suoritus.

Voisiko tämä toimia teillä?

Lue lisää
Yleinen

Ihanat, kamalat henkilöstökyselyt

Teemme Isännöintiliitossa henkilöstökyselyn neljä kertaa vuodessa. Ensireaktiosi on ehkä: ”Onpas usein, miksi?!” Näin toiminnansuunnitteluvaiheessa itsestäkin tahti tuntuu hengästyttävältä. Kun vuosi lähtee liikkeelle ja kiireinen, työntäyteinen arki alkaa, on kuitenkin hyvä, että kyselyt on aikataulutettu, ne tehdään, analysoidaan ja tarpeen vaatiessa vuoden mittaan päästään heti korjaamaan kurssia.

Kiireessä tulee ensimmäisenä huolehdittua ns. pakolliset ja akuutit asiat ja lykättyä kehittymisjutut syrjään johonkin rauhallisempaan ajankohtaan, jota ei luonnollisestikaan koskaan tule. Aika pitää ottaa ja useimmiten raivata.

Erilaiset kyselyt apuna

Käytämme tällä hetkellä työeläkeyhtiömme kyselytyökalua, osin omaa ja osin työterveyskumppanimme työkalua. Eri työkaluilla pääsemme raportoimaan hieman erilaisia asioita. Kaksi kertaa vuodessa teemme työeläkeyhtiön työkalulla lyhyet perusfiiliskyselyt, kaksi kertaa teemme pidempiä kyselyitä.

Pidemmällä kyselyllä syvennämme lyhyitä ja saamme perusteellisempia selityksiä asioista, jotka lyhyissä kyselyissä ovat nousseet esiin. Työeläkeyhtiön kyselyt keskittyvät työssäjaksamiseen sekä organisaation, yhteistyön ja johtamisen toimivuuteen. Työterveyden kyselyistä saamme puolestaan organisaatiotasolla esille enemmän työntekijöiden terveydentilaa ja työhyvinvointia.

Omalla kyselyllä saamme puolestaan tehdä kysymykset juuri sellaiseksi kuin haluamme ja pystymme kysymään tarkemmin ja syvemmin kaikkia niitä aiheita, jotka jäävät hyvin määrämuotoisissa työeläkeyhtiön ja työterveyden kyselyissä avoimiksi, mysteereiksi tai muuten mietityttämään tai joihin muut kyselyt eivät tarjoa vastausta.

Tuloksia ei saa jättää pölyttymään

Tulokset analysoidaan ja käymme ne läpi aina johtoryhmässä ja henkilöstön kanssa. Läpikäyntien jälkeen sovimme ja kirjaamme ylös kehittämistarpeet ja konkreettiset toimet, joihin tulosten perusteella ryhdytään.

Minulle oli alkuvaiheessa suuri mysteeri normaalia hyvää tasoa alempi tulos väitteeseen ”Koen, että työntekijöitä kohdellaan työpaikallamme oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti”. Tämä tulos sattuu sellaisen johtajan sydämeen, joka pitää työhyvinvointia, jaksamista ja oikeudenmukaisuutta to-del-la tärkeinä asioina.

Kun teimme asiasta tarkempaa omaa kyselyä, kävi ilmi, että osa koki työtehtävien jakautuvan epätasaisesti, näkyvyys muiden tehtäviin oli heikko, tuurauskäytännöt olivat epäselviä, tieto ei kulkenut ja tuli tunne, että asioita valmistellaan liikaa suljettujen ovien takana.

Kuinka täydellistä! Oikeudenmukaisuuden puute ei ollutkaan inhottava mörköameeba, vaan asia, joka oli ratkaistavissa. Teimme tarkemmat kuvaukset, mitä kukin tekee ja laitoimme ne yleiseen jakoon. Pilotoimme henkilökohtaisten kehityskeskustelujen lisäksi myös yksiköiden kehityskeskusteluja, joissa jokaisen tavoitteita ja yksikön yhteisiä tavoitteita käytiin läpi. Aloimme avaamaan viikkopalavereissa enemmän, mitä kunkin työpöydällä on ja aloimme avaamaan, mitä hallituksessa ja johtoryhmässä on keskusteltu ja päätetty ja mitä niihin on menossa. Lisäsimme yksikkörajoja ylittäviä projekteja ja sovimme tuurauskäytännöt. Jo pelkästään näillä pääsimme harppauksia eteenpäin ja seuraavissa kyselyissä tulos jo parantui.

Kyselyt palkitsevat

Olen tosi kiitollinen, että teemme tätä kaikkea etenkin tässä tilanteessa, kun Isännöintiliitossa tehdään isoa ja pitkäkestoista muutosta. Kyselyt, niiden tulokset ja niistä seuraavat toimet auttavat pitämään kurssin koko ajan oikeassa suunnassa. Haluamme, että tämä on 10+ arvoinen työpaikka meidän työntekijöillemme, eikä se ole korulause. Haluamme täysimääräisesti täyttää työnantajalupauksen, josta kirjoitamme seuraavissa blogeissa lisää.

Ja vielä lopuksi: meidän tapamme ei tietenkään ole ainoa oikea. Jokaisen organisaation pitää miettiä omaan tilanteeseensa sopiva kyselyiden tapa ja tiheys. Isännöintiliiton jäsenyritysten kannattaa muistaa, että meillä on jäsenille näihin myös maksuton työkalu. Tärkeintä on kysyä ja toimia tulosten perusteella. Tai no, kaikista tärkeintä on aloittaa.

Lue lisää