Author

Mia Koro-Kanerva

Työhyvinvointi

Voiko (työ)hyvinvointia kaataa kannulla?

7.4.2024

Kun ensimmäistä kertaa omalla johtamisuralla tuli vastaan oman alaisen uupuminen, oli itsesyytösten vyöry valtava. Ajattelin, että olin täysin epäonnistunut esihenkilönä ja että uupumuksen syy oli minussa ja puutteellisissa johtamiskyvyissäni. Vaikka on itsestään selvää, että johtamisella tai johtamisongelmilla on oma vaikutuksensa työuupumuksen synnyssä, yhtä itsestään selvää on myös se, että aika isolta osalta on kyse myös muusta.

On yllättävää, kuinka vaikea aihe uupumus ja työuupumus on ja kuinka vaikeaa on todentaa, mistä uupumus tosiasiassa johtuu. Tämä kaikki vaikeuttaa myös toimivien ratkaisujen keksimistä ja tilanteen korjaamista.

Reaktio omaan epäonnistumiseen oli luonnollisesti se, että nyt täytyy ottaa asiasta enemmän selvää ja alkaa kehittää omassa johtamisessa ja työyhteisössä sellaisia suojamekanismeja, että sama ei tapahdu uudelleen. Aloimme kehittää kaikenlaista työnhyvinvoinnin saralla. Aika inhimillinen ensivaihe oli lähteä säätämään työkuormia. Tämä onkin tärkeä pointti. On nimittäin edelleen monia työpaikkoja, joissa työkuorma on aidosti aivan liian iso tai ylipäätään vääränkokoinen suhteessa työntekijän osaamiseen/jaksamiseen/henkilökohtaiseen tilanteeseen. Mutta se on siltikin vain yksi osa isoa vyyhtiä.

Aika nopeasti huomasin, että se itse työmääräkään ei ole se juttu, vaan asiat sen ympärillä: onko ihmisillä hommiinsa riittävä osaaminen, tuetaanko heitä, onko perehdytys hoidettu hyvin, kokevatko he merkityksellisyyttä työssään ja saavatko he arvostusta, kuunnellaanko heitä ja saavatko he vaikuttaa työyhteisössä, onko paikkoja puhua muustakin kuin työtehtävistä ja puhutaanko jaksamisesta ja hyvinvoinnista, onko aikaa kohdata työkavereita ja mahdollisuus löytää oma hyväksytty paikka työporukassa ja tuntevatko kaikki, että heitä kohdellaan oikeudenmukaisesti.

Työpaikan rooli on mahdollistava

Olemme vuosien varrella tehneet jos jonkinmoisia manöövereitä työhyvinvoinnin kehittämiseksi. Olemme kirjoittaneet aiheesta tänne blogiin paljon – tai oikeastaan koko Hyvä johtaja -blogi on kehittynyt näiden tekemisten ympärille. Kaikella työhyvinvointitekemisellä on ollut suuri merkitys jaksamisen kannalta, mutta ajattelen, että ennen kaikkea ennaltaehkäisevästi.

Jossain vaiheessa sitä nimittäin ymmärtää, että hyvinvointia ei voi kaataa kannulla. Työnantajan ja työyhteisön toimenpiteet riittävät johonkin asti, mutta aina nekään eivät auta. Kun tekemämme toimet eivät ole estäneet joitakin ihmisiä uupumasta, on tuntunut, että alkaa itse ymmärtää, kuinka kiharaisen monisyisiä asioita jaksaminen ja uupuminen ovat. Ja että asiaa ei oikein edes voi täysin ymmärtää – etenkään, jos ei itse ole uupumuksen moniulotteisia syövereitä kokenut. Lopulta olen päätynyt ajattelemaan periaatteella ”tee kaikkesi sen eteen, mikä on omassa vaikutuspiirissäsi”.

Ajattelen, että olennaisempaa kuin se, ymmärränkö uupumusta, sen syitä ja seurauksia täydellisesti ja tiedänkö joka ikisessä tilanteessa, miten toimia täysin oikein, on sen varmistaminen, että uupumista ennaltaehkäistään mahdollisimman kattavasti ja että tutkiskelen omaa tekemistäni. Onko minun johtamiseni sellaista, jonka alaisuudessa uuvutaan? Onko meidän työyhteisömme kulttuuri sellainen, jossa uuvutaan? Nämä ovat nimittäin asioita, joihin minä voin vaikuttaa.

Kaikille uupumuksesta ja sen ymmärtämisestä ja ehkäisemisestä kiinnostuneille suosittelen lämpimästi mm. seuraavaa kirjallisuutta:

Lari Karjula: Ymmärrä uupunutta, johda uuvuttamatta

Eeva Kolu: Korkeintaan vähän väsynyt

Liisa Uusitalo-Arola: Uuvuksissa

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Työhyvinvointi

Liikkatunti työpäivän lukujärjestykseen?

24.2.2024

Meillä on Isännöintiliitossa puolentoista vuoden ajan kokeiltu sitä, että henkilökunta saa käyttää työajastaan tunnin viikossa liikuntaan. 75% työntekijöistä käyttää mahdollisuuden 2-4 kertaa kuukaudessa. Pelko ainakin siitä, että mahdollisuutta käytettäisiin liikaa tai väärin tuntuu olevan turha. Positiiviset vaikutukset sen sijaan ovat ilahduttavan selkeät.

Meillä ei valvota, mitä ihmiset tuon tunnin aikana tekevät, vaan luotamme siihen, että osaavat ja fiksut ihmisemme tietävät, millä parhaiten pitävät itsestään ja kunnostaan huolta. Tärkeintä koko asiassa on viesti, jonka etu henkilöstölle antaa: haluamme, että pysytte terveinä ja hyvinvoivina ja me työnantajana haluamme satsata siihen.

Liikkatunnin lisäksi kannustamme liikkumiseen monin eri tavoin. Meillä tarjotaan työntekijöille työsuhdepyörät ja virike-etu, jotka toki on mahdollista hyödyntää myös kulttuuriin, mutta useimmat kuitenkin käyttävät edun urheiluun.

Kerran kuukaudessa järjestettävään työyhteisöpäiväämme kuuluu lisäksi säännöllisin väliajoin meidän työhyvinvointiryhmä, Flow:n ideoima liikuntakokeilu. Tutustutamme henkilökuntaa uusien lajien pariin kuten peruskoulussa konsanaan ja uskomme siihen, että madaltamalla liikkumisen kynnystä ja erilaisia ideoita istuttamalla, joku niistä lähtee myös itämään.

Eri lajien myötä on ollut kiinnostavaa huomata oivaltamisen ilo, kuinka monin eri tavoin sitä voikaan liikkua. On lähes varmaa, että kaikille löytyy mielenkiintoisia ja omalle kuntotasolle ja harrastusmahdollisuuksille sopivia vaihtoehtoja, joista innostua.

Arkiliikkumisen lisääntyminen näkyy terveydentilassa

Ja sitten ne tulokset. Kysyttäessä henkilökunnalta työhyvinvointikyselyssä, minkä pistemäärän he antaisivat nykyiselle työkyvylleen (0-10), oli keskiarvo vuoden 2022 lopussa 7,8, kun jo vuodessa se oli noussut 8,3 pisteeseen. Samoin kysyttäessä arvosanaa omasta terveydentilasta (1-5) keskiarvo oli noussut vuoden aikana 3,8 pisteestä 4,8 pisteeseen. Melko huikea muutos.

En usko, että Isännöintiliitto osallistuu omalla joukkueella seuraaviin olympialaisiin, mutta tarkoitus ei olekaan kilpailu tai mestaruusluokan urheilusuoritukset, vaan se, että päiviin ja viikkoihin saadaan vähän enemmän liikettä ja liikunnan iloa. Monet tutkimukset osoittavat, että olennaista terveyden ja hyvinvoinnin kannalta ei ole himoliikkua, vaan liikkua joka päivä edes vähän. Mahtuisiko siis jatkossa teidänkin viikkoon hyvää tekevä ja liikkumiseen kannustava liikkatunti?

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Vastuullinen johtaminen

Saako palkka ihmisen lentoon?

8.4.2023

Palkan merkitys työn motivaattorina on ollut viime vuosina laskeva. Vaikka palkan voidaan katsoa olevan osoitus pätevyydestä, se motivoi, sitouttaa ja lisää tyytyväisyyttä, on työn sisällöllä ja merkityksellisyydellä koko ajan isompi arvo.

Viimeisimmän työolotutkimuksen mukaan 15–67-vuotiaista palkansaajista 61 prosenttia (naiset 69 %, miehet 53 %) piti työn sisältöä ehdottomasti tai jossain määrin tärkeämpänä kuin palkkaa, kun vuonna 1984 näin ajatteli 48 prosenttia palkansaajista. Myös palkitsemisjärjestelmän oikeudenmukaisuudella on suuri merkitys työntekijän motivaatiolle. Sekin korostaa työntekijän tunnetasolla olevien asioiden merkitystä motivaatiolle euroja enemmän.

Ei voi sanoa, etteikö palkka, palkankorotukset ja tulospalkkiot olisi tärkeitä tekijöitä ja etteikö se aiheuttaisi ongelmia, jos niiden osalta esiintyy epäoikeudenmukaisuutta tai vääristymää. Motivoinnin näkökulmasta nämä ovat kuitenkin niin sanottuja ulkoisia tekijöitä ja ulkoisiin tekijöihin keskittymällä ei lisätä aitoa innostuneisuutta, sitoutumista, hyvinvointia tai merkityksellisyyden tunnetta ja saada aivoja voimaan hyvin. Siksi on ymmärrettävä, mikä ihmistä (ja aivoja) todellisuudessa motivoi, jotta paras mahdollinen potentiaali saadaan esiin.

Palkka vai moninaisempi kompensaatio?

Organisaatio sijoittaa aina jonkun osuuden tuloistaan henkilöstön palkkakustannuksiin. Perinteisesti on tavattu ajatella, että se euromäärä, mikä palkkoihin menee, on työnantajan koko kompensaatio työntekijöiden työpanoksesta. Voisiko kuitenkin ajatella, että työnantajan kompensaatio koostuisikin palkkojen lisäksi niistä euroista, jotka työnantaja sijoittaa ulkoisten tekijöiden lisäksi sisäisiin tekijöihin? Palkkatason ei tarvitse olla kaikista korkein mahdollinen, jos työntekijä saa kompensaationa hänelle merkityksellisiä muita asioita ja työntekijä kokee tämän kokonaisuuden oikeudenmukaiseksi.

Meillä Isännöintiliitossa ajatellaan henkilöstökuluja tällaisen kokonaiskompensaation näkökulmasta. Palkan tulee olla oikeudenmukaisella tasolla suhteessa työntekijän osaamiseen ja työpanokseen, mutta myös toisiin työntekijöihin. Palkan lisäksi meillä on vakiintunut tapa antaa lounasetu, virkistysetu ja puhelinetu. Miellän melko samanlaiseksi vakiintuneiksi ”palkanosiksi” myös muut toimivat, työhön sopivat ja tehokkaat työvälineet sekä tehokkaan ja monipuolisen työterveyshuollon. Jälkimmäinen on muuten osoittautunut työnantajan näkökulmasta yhdeksi kannattavimmista investoinneista: se oikeasti ennaltaehkäisee työpoissaoloja. Mutta oikeasti innostaakseen ja sitouttaakseen työntekijää palkan kannattaa olla muutakin kuin edellä mainitut.

Oikeasti motivoiva palkkamalli

Mutta mihin muuhun satsaamme Isännöintiliiton ”palkkaeuroja” rahana tai aikana? Muun muassa työntekijöiden perehdyttämiseen kunnolla, kouluttamiseen ja jatkuvaan yhdessä oppimiseen, hyvään työergonomiaan toimistolla ja siihen, että jokainen voi liikkua työajalla tunnin viikossa. Joustamme työsopimuksissa elämäntilanteiden mukaan, on se sitten perhetilanne, fyysinen kunto tai halu opiskella ja oppia uutta. Bonukset meillä annetaan lähtökohtaisesti aina palkallisena vapaana.

Meillä on myös aktiivinen tyhy-porukka (Flow-ryhmä), joka järjestää monipuolisten työhyvinvointipäivien lisäksi erilaisia kannustimia liikkumiseen, esim. lajikokeiluja. Vietämme kerran kuussa työyhteisöpäivää, jolloin kaikki ovat livenä toimistolla ja aloitamme työpäivän yhteisellä aamiaisella ja kuulumisten vaihdolla. Järjestämme kerran kvartaalissa omin voimin parin tunnin työhyvinvointisession, jolloin joku meistä alustaa sovitusta aiheesta, kuten kiireen tunteen nujertamisesta, ja työstämme aihetta yhdessä keskustellen. Esihenkilöt varaavat myös joka viikko aikaa omien tiimiläistensä tukemiseen.

Ajattelen kaikkia näitä asioita työsuhde-etuina, niinä asioina, joihin työantaja satsaa euroja ja tarjoaa ne kompensaationa työntekijän työpanoksesta. Se, mistä pidän tässä kokonaisuudessa aivan erityisesti, on se, että vaikka laitamme niihin rahaa (ulkoinen tekijä), ne puhuttelevat työntekijöiden sisäisiä tekijöitä. Tällaisella ”palkkamallilla” saadaan aikaan sitoutuneisuutta, työhyvinvointia, jaksamista ja intoa hoitaa hommat parhaalla mahdollisella tavalla.

 

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Työhyvinvointi

Onko tyky-päivä vain sähköjäniksille?

11.3.2023

Monella on tyky- tai tyhy-päivistä kuivakka kuva. Silloin irvistellään ja juostaan sähköjänisten perässä, testataan kuntoa ja syödään kaalipaistosta ja porkkanaraastetta betonielementtisessä kuntokylpylässä. Lisäksi ohjelmaan saattaa kuulua hieman kiusallisia luottamusharjoituksia, joissa koetellaan uskallusta kaatua silmät sidottuina työkavereiden syliin. Omia lapsuusmuistoja tunnustetaan luottamuksen ringissä käsi kädessä.

Tällaisia ja monia muita on tullut joskus historian saatossa itsekin koettua. Ainakin menneisyydessä tyky-päivällä on ollut jotenkin pakkopullainen ja hikinen kaiku tai sitten ne ovat loistaneet poissaolollaan kokonaan. Mutta tarvitseeko tykyilyn olla sellaista? Voisiko päivän ohjelma ollakin lempeää liikkumiseen kannustamista, elämyksiä ja irtiottoja arjesta ja tilaisuus, jossa kollegoistakin saadaan leppoisalla tavalla erilaisia puolia esille? Jos tyky-päivän tarkoitus on edistää työhyvinvointia, millainen päivä sitä lopulta edistää?

Tyky-päivässäkin voi olla flow

Meillä Isännöintiliitossa tyky-päiviä järjestää maailman upein Flow-ryhmä. Ryhmällä on kolminainen tehtävä: toimia työsuojelutoimikuntana, uuden yhteistoimintalain vaatiman jatkuvan vuoropuhelun osapuolena ja epävirallisemmin yhteisen kivan järjestäjänä ja hyvän yhteishengen edistäjänä. Ryhmän toimintaa leimaa vapaaehtoisuus ja itsesyntyinen into, aito ”flow” suunnitella työhyvinvointia parantavia asioita. Ja siinä se toden teolla onnistuu.

Vaikka työhyvinvoinnista huolehtiminen on tietenkin työnantajan lakisääteinen vastuu, eikä sitä voi ulkoistaa, on se kuitenkin myös työyhteisön yhteinen asia. Yhteistyötä ja työnjakoa sen edistämiseksi voi monella tapaa tehdä. Meillä yksi työhyvinvoinnin buustaajista on tyky-päivät, joiden budjetista huolehtii työnantaja ja ohjelmasta Flow-ryhmä.

Työyhteisö tarvitsee yhteenhitsaavaa liimaa

Isännöintiliiton tyky-päivät ovat yleensä sisältäneet lempeän liikunnallisen osuuden, mieltä ravitsevan, kulttuurisen tai elämyksellisen elementin ja lopuksi kehon ravintoa. Osallistuminen on kaikille pakollista tiettyyn kellonaikaan asti ja päivästä saa kirjata työtunteja normaalin työpäivän verran. Päivän tavoitteena on ottaa yhteinen rauhottumishetki, lisätä työyhteisöä koossapitävää liimaa, ottaa aikaa kohdata kollegoita ihmisinä ja myös irrallaan työasioista ja puuhastella yhdessä.

Mitään erityisen (yllytys)hullua ei tehdä eikä tykyilyyn yhdistetä työosiota, vaan päivä on omistettu kivalle tekemiselle ja työkavereiden hyvälle seuralle. Ohjelma suunnitellaan aina niin, että siihen voi osallistua raskaudesta, vaivoista tai kuntotasosta riippumatta eikä tavoitteena ole minkäänlainen testaus tai ihmisten paremmuusjärjestykseen asettaminen vaan pikemminkin yhteishengen ja kollegojen tasavertaisuuden tunteen lisääminen ja vahvistaminen.

Ajattelen, että balanssi ja harmonia on hyviä päämääriä kaikessa elämässä, niin töissä kuin vapaalla. Tyky-päivänkään ei tarvitse olla mitään hampaat irvessä suoritettavaa, vaan työhyvinvoinnin balanssia tukevaa.

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Johtamisviestintä, Työhyvinvointi, Vastuullinen johtaminen

Pyhä työnantajalupaus

14.1.2023

Kaikissa pöhinä-yrityksissä kuuluu olla työnantajalupaus. Mieluiten säpäkän erottuva, houkutteleva ja kuitenkin aito. Mieluiten sekä työntekijöiden, johdon, asiakkaiden, sidosryhmien ja kylänmiesten kanssa tehty. Ja mieluiten sellainen, että siinä on käytetty mielikuvitusta, nokkeluutta ja se kulkee samassa värikoodatussa linjassa strategian ja brändilupauksen ja näiden visuaalisen ilmeen kanssa.

Uuh. Uuvuttaa jo lukea moista. Ymmärrän, että konsultit tarkoittavat hyvää määritellessään ja ohjeistaessaan tätä kaikkea, mutta jään miettimään, eikö vähemmän ja oikeasti aitoa riittäisi.

Isännöintialalla ei juuri ole tavattu antaa työnantajalupauksia. Monella yrityksellä ei välttämättä ole edes strategiaa saatikka virtaviivaista brändilupausta. Tästä huolimatta rohkenen suositella jokaiselle isännöintialan yrityksille (ja tietenkin ihan kaikille muillekin!) työnantajalupauksen tekemistä. Eikä siitä tarvitse tehdä liian vaikeaa.

Lupaus yhtenäistää johtamista

Meillä Isännöintiliitossa lupaus tehtiin, koska haluttiin kirjata ylös, mitä meillä työskentelevillä ja meille rekrytoitavilla on lupa odottaa. Emme lähteneet kurkottelemaan kuuta taivaalta tai hienostelemaan vaan kirjasimme sen, mitä me kaikissa olosuhteissa työnantajana työntekijöille tarjoamme.

Halusimme sanallistaa henkilöstöllemme sen, mitä heille haluamme olla. Heillä on oikeus edellyttää lupauksen toteutumista ja ”reklamoida”, jos lupaus ei toteutuisi. He tietävät, mitä voivat meiltä työnantajana odottaa. Ylöskirjattu lupaus yhtenäistää johtamiskulttuuria. Joka yksikössä on samat lupaukset riippumatta siitä, kuka yksikköä johtaa.

Totta kai lupauksella on merkitystä myös rekrytoinnissa. Sekä työnantajalupaus että yrityskulttuurin kirjaus ovat mahtavia ja selkiyttäviä tietopläjäyksiä ihmiselle, joka on vasta tutustumassa meihin ja miettii, sopisiko hän meille ja sopisimmeko me hänelle.

Se, miksi muodostimme työnantajalupauksen ilman työntekijöiden myötävaikutusta, johtuu siitä, että meillä on erikseen olemassa henkilöstön synnyttämä yrityskulttuurin kirjaus, josta kerromme tässä blogissa myöhemmin keväällä. Työnantajalupaus on meillä siis puhtaasti työnantajan tekemä lupaus siitä, millaiset työsuhde-edut, työympäristön ja -ilmapiirin työnantaja kaikille takaa.

Lupaus heijastuu työtyytyväisyyteen

Prosessi ei ollut vaikea eikä pitkä. Toimitusjohtajana tein ehdotuksen tutkailtuani, miltä meidän johtamisen arki minun silmissäni näyttää. Käsittelimme luonnosta johtoryhmässä, muokkasimme sitä yhdessä johtoryhmäläisten ajatusten pohjalta ja esittelimme henkilökunnalle. Nyt seuraamme henkilöstökyselyissä, miten se toteutuu ja käymme aika ajoin keskustelun, pitääkö lupausta päivittää.

Lupaukset ovat yksinkertaisia ja konkreettisia kuten vaikka se, että ”jokainen saa valita ensisijaisen työpisteensä kodin ja toimiston välillä” ja kuitenkin aitoja ja rehellisiä, kuten ”opettelemme puhumaan suoraan”. Myönnämme siinä, ettemme osaa sitä vielä(kään) täydellisesti, mutta opettelemme. Kun sanomme, että ”teemme merkityksellistä työtä” avaamme sen kertoen, millainen ulottuvuus meidän työllämme on yhteiskunnallisesti mutta myös, miten toteutamme sitä oman työarjen suunnittelussa.

Viimeisimmässä kyselyssä 87 % työntekijöistä oli täysin tai jokseenkin sitä mieltä, että lupaus toteutuu arjessa. Uumoilen, että työnantajalupauksella, joka kuitenkin on kuvaus meidän arkisesta johtamisesta, on vaikutuksensa siihen, että henkilöstötyytyväisyys parantuu koko ajan. Olemme saaneet työnantajasuosittelun NPS:n nousemaan kahdessa vuodessa 25:stä jo 62,5 pisteeseen, mikä on huikea suoritus.

Voisiko tämä toimia teillä?

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Yleinen

Ihanat, kamalat henkilöstökyselyt

15.10.2022

Teemme Isännöintiliitossa henkilöstökyselyn neljä kertaa vuodessa. Ensireaktiosi on ehkä: ”Onpas usein, miksi?!” Näin toiminnansuunnitteluvaiheessa itsestäkin tahti tuntuu hengästyttävältä. Kun vuosi lähtee liikkeelle ja kiireinen, työntäyteinen arki alkaa, on kuitenkin hyvä, että kyselyt on aikataulutettu, ne tehdään, analysoidaan ja tarpeen vaatiessa vuoden mittaan päästään heti korjaamaan kurssia.

Kiireessä tulee ensimmäisenä huolehdittua ns. pakolliset ja akuutit asiat ja lykättyä kehittymisjutut syrjään johonkin rauhallisempaan ajankohtaan, jota ei luonnollisestikaan koskaan tule. Aika pitää ottaa ja useimmiten raivata.

Erilaiset kyselyt apuna

Käytämme tällä hetkellä työeläkeyhtiömme kyselytyökalua, osin omaa ja osin työterveyskumppanimme työkalua. Eri työkaluilla pääsemme raportoimaan hieman erilaisia asioita. Kaksi kertaa vuodessa teemme työeläkeyhtiön työkalulla lyhyet perusfiiliskyselyt, kaksi kertaa teemme pidempiä kyselyitä.

Pidemmällä kyselyllä syvennämme lyhyitä ja saamme perusteellisempia selityksiä asioista, jotka lyhyissä kyselyissä ovat nousseet esiin. Työeläkeyhtiön kyselyt keskittyvät työssäjaksamiseen sekä organisaation, yhteistyön ja johtamisen toimivuuteen. Työterveyden kyselyistä saamme puolestaan organisaatiotasolla esille enemmän työntekijöiden terveydentilaa ja työhyvinvointia.

Omalla kyselyllä saamme puolestaan tehdä kysymykset juuri sellaiseksi kuin haluamme ja pystymme kysymään tarkemmin ja syvemmin kaikkia niitä aiheita, jotka jäävät hyvin määrämuotoisissa työeläkeyhtiön ja työterveyden kyselyissä avoimiksi, mysteereiksi tai muuten mietityttämään tai joihin muut kyselyt eivät tarjoa vastausta.

Tuloksia ei saa jättää pölyttymään

Tulokset analysoidaan ja käymme ne läpi aina johtoryhmässä ja henkilöstön kanssa. Läpikäyntien jälkeen sovimme ja kirjaamme ylös kehittämistarpeet ja konkreettiset toimet, joihin tulosten perusteella ryhdytään.

Minulle oli alkuvaiheessa suuri mysteeri normaalia hyvää tasoa alempi tulos väitteeseen ”Koen, että työntekijöitä kohdellaan työpaikallamme oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti”. Tämä tulos sattuu sellaisen johtajan sydämeen, joka pitää työhyvinvointia, jaksamista ja oikeudenmukaisuutta to-del-la tärkeinä asioina.

Kun teimme asiasta tarkempaa omaa kyselyä, kävi ilmi, että osa koki työtehtävien jakautuvan epätasaisesti, näkyvyys muiden tehtäviin oli heikko, tuurauskäytännöt olivat epäselviä, tieto ei kulkenut ja tuli tunne, että asioita valmistellaan liikaa suljettujen ovien takana.

Kuinka täydellistä! Oikeudenmukaisuuden puute ei ollutkaan inhottava mörköameeba, vaan asia, joka oli ratkaistavissa. Teimme tarkemmat kuvaukset, mitä kukin tekee ja laitoimme ne yleiseen jakoon. Pilotoimme henkilökohtaisten kehityskeskustelujen lisäksi myös yksiköiden kehityskeskusteluja, joissa jokaisen tavoitteita ja yksikön yhteisiä tavoitteita käytiin läpi. Aloimme avaamaan viikkopalavereissa enemmän, mitä kunkin työpöydällä on ja aloimme avaamaan, mitä hallituksessa ja johtoryhmässä on keskusteltu ja päätetty ja mitä niihin on menossa. Lisäsimme yksikkörajoja ylittäviä projekteja ja sovimme tuurauskäytännöt. Jo pelkästään näillä pääsimme harppauksia eteenpäin ja seuraavissa kyselyissä tulos jo parantui.

Kyselyt palkitsevat

Olen tosi kiitollinen, että teemme tätä kaikkea etenkin tässä tilanteessa, kun Isännöintiliitossa tehdään isoa ja pitkäkestoista muutosta. Kyselyt, niiden tulokset ja niistä seuraavat toimet auttavat pitämään kurssin koko ajan oikeassa suunnassa. Haluamme, että tämä on 10+ arvoinen työpaikka meidän työntekijöillemme, eikä se ole korulause. Haluamme täysimääräisesti täyttää työnantajalupauksen, josta kirjoitamme seuraavissa blogeissa lisää.

Ja vielä lopuksi: meidän tapamme ei tietenkään ole ainoa oikea. Jokaisen organisaation pitää miettiä omaan tilanteeseensa sopiva kyselyiden tapa ja tiheys. Isännöintiliiton jäsenyritysten kannattaa muistaa, että meillä on jäsenille näihin myös maksuton työkalu. Tärkeintä on kysyä ja toimia tulosten perusteella. Tai no, kaikista tärkeintä on aloittaa.

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
3 kommenttia
Johtamisviestintä

”En tiedä.”

9.5.2021

Marianne Falck-Hvilstafeldt latasi viimeksi eetteriin erittäin inspiroivan ja mustalla huumorilla höystetyn tekstin alituiseen epäonnistuvasta johtajasta ja siitä, kuinka se ei kuitenkaan ole ongelma.

Teksti sai ajatuksissani lisäpontta, kun törmäsin LinkedIn:ssä erään nuoren, tuoreen, loistavan isännöitsijän oppimispäiväkirjapostaukseen yhtiökokousjännityksestä. Mitä jos kokouksessa ei osaakaan heti vastata kaikkiin kysymyksiin?

Rivien välistä kuulsi pohdinta siitä, mitä jos osakkaat eivät luotakaan minuun, eivät uskokaan, että osaan, pettyvät, jos en pystykään olemaan heille se asiantuntija, mitä he minulta odottavat.

Jos sanoo, ettei tiedä, on tosi paljas ja haavoittuva.

Johtajan pitää osata sanoa, ettei tiedä

Asiantuntija ja johtaja painivat aivan samojen asioiden kanssa joka päivä. Johtajaa on totuttu pitämään vastausautomaattina, jonka pitäisi tietää kaikesta kaikki ja hänen olisi tärkeää myös kyetä lunastamaan odotukset, jotta johtajuus oikeasti rakentuisi.

Kuitenkin kaikki tietävät, ettei ole mitään kauheampaa ja epäluottamusta nostattavampaa kuin olla tekemisissä asiantuntijan tai johtajan kanssa, joka väittää tietävänsä kaikesta kaiken. Arkijärkikin sanoo sen olevan ihan täyttä puppua. Kukaan ei voi tietää ja osata kaikkea.

Johtajan jos kenen, pitää kyetä tunnistamaan tilanteet, joissa on osattava sanoa, ettei tiedä.

Miten sitten lunastaa johtajuuden kaikkitietävyyden odotukset?

Johtajan on osoitettava samaan aikaan vahvaa asiantuntijuutta ja osaamista, jotta olisi uskottava, mutta samaan aikaan on oltava todella nöyrä ja tietoinen kaikesta, mitä ei tiedä. ”On osoitettava osaamista kerskumatta tällä, ja nöyryyttä ilman, että siitä tulee ryömimistä”, kuten Alf Rehn sanoisi.

Miten ihmeessä tässä ristiaallokossa selviää? Yksi oivallus asiaan on ainakin se, että on oltava jossain ylivoimaisen erinomainen, jotta voi osoittaa johtajuutta.

On oltava jotain omaa, aitoa erityislaatuisuutta ja osaamista, mutta on harhaa, että pitäisi olla priimus kaikessa. Se, että ymmärtää sen, mikä on se oma, vaikka kapeakin, mutta erityislaatuinen osaamisen kokonaisuus, on avain luotettavuuteen, uskottavuuteen ja siihen, että ihmiset haluavat seurata juuri sinua.

Huiput reflektoivat itseään läpi elämän

Henrik Dettmann totesi HS kolumnissaan urheilun huipuista että ”kaikki tapaamani huippusuorittajat ovat päätyneet asemaansa pitkällisen itsetutkiskelun kautta.”

Asiantuntijuuteen ja johtajuuteen kuuluu kyky ja halu reflektoida itseään ja toisaalta kyky kuulostella palautetta, jota itsestään saa. Jos ei pysty analysoimaan itseään ja omia sokeita pisteitään, ei voi nähdä, millainen on ja missä on priimus. Ja tähän tarvitaan ympäröivän yhteisön ja ihmisten apua.

Kuten tuore isännöitsijäkin oivalsi kirjoituksessaan, työkavereilta saatu tuki on yksi tärkeimpiä avaimia itseymmärrykseen ja luottamuksen syntymiseen. Työkavereiden palaute saa hyväksymään myös sen, että on ihan ok sanoa ”en tiedä”, asioihin voi kuitenkin aina palata myös kokouksen jälkeen.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • HS kolumni 7.5.2021 Huippusuorittaja Dirk Nowitzkin salaisuus, Henrik Dettmann

Teos: ”Coyocan”, Katariina Guthwert 2019

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Johtamisviestintä

Pitääkö puhumiselle sanoa joskus ”ei”?

11.4.2021

Olemme aiemmissa teksteissä puhuneet Mariannen kanssa paljon viestimisestä, johdettavien kuuntelemisesta ja heidän perustarpeistaan tulla kuulluiksi, nähdyiksi ja arvostetuiksi. Olemme todenneet, että puhuminen ja kommunikointi ovat johtajan tärkeimpiä työtehtäviä ja dialogisen johtajuuteen kuuluu kyky kuunnella.

Mutta pitääkö johtajan aina jaksaa kuunnella ja keskustella? Voiko johtaja joskus sanoa keskustelulle ”ei”?

Kuunteleminen tekee hyvää

Ihmiset voivat hyvin, kun heitä kuunnellaan eikä ongelmien, epäselvyyksien tai vaikeuksien kanssa jätetä yksin. Luottamuksellisen keskusteluyhteyden synnyttäminen ja ylläpitäminen auttaa johtajaakin pysymään kartalla johdettavien jaksamisesta, kuormituksesta ja ylipäätään asioista, jotka vaikuttavat heidän hyvinvointiinsa ja mahdollisuuksiinsa suoriutua tehtävistään.

Luottamus synnyttää myös yhteyden, jonka avulla asioista kuulee yleensä hyvissä ajoin niin, että niihin pystyy reagoimaan ja hankalissa tilanteissa tarjoamaan apua ennen kuin mikään isompi riski, vahinko tai uupuminen realisoituu. Näistä lähtökohdista ajateltuna johtajan ei oikeastaan koskaan kannattaisi sanoa keskustelulle ”ei”.

Jaksamisen rajat

Kun suurella myötätunnolla kuuntelee ihmisiä, pyrkii ymmärtämään ja auttamaan, on kuitenkin vaarana, että johtaja uupuu itse. Kukaan ei pysty määräänsä enempää ottamaan ongelmia ja tunnekuormaa vastaan tai kantaakseen. Voi käydä niin, että hyvää tarkoittava auttamisenhalu ajaa johtajan itsensä myötätuntouupumukseen. Tunteet tarttuvat ja johdettavan tunteet muuttuvat myös johtajan tunteiksi.

Yleisesti ihmisillä, minullakin, on vahva uskomus siitä, että puhuminen ja kuuntelu auttavat aina. Kyseessä on kuitenkin uskomus, ei fakta, eikä se siten ole totta kaikissa tilanteissa ja kaikille. Silloin, kun keskustelu ja kuuntelu eivät auta, on syytä laittaa hommalle stoppi. Stoppi pitää laittaa joskus, vaikka ajattelenkin, että johtajan sietokyvyn pitää olla melko korkea.

Oman jaksamisen rajat voivat hahmottua esimerkiksi kysymällä itseltään, kuinka kauan keskustelu tekee todellisuudessa toiselle hyvää, onko keskustelun jatkaminen reilua ja tasapuolista muille ja ylipäätään asettamalla keskustelulle myös konkreettiset aikarajat.

Rajattomuus imee puoleensa rajojen ylityksiä, joten on hyvä olla tietoinen omasta voinnista ja sen rajoista ja myös oman ammatillisen roolin rajoista. Kaikille keskusteluille ei ole tarpeen antaa loputtomasti happea ja elintilaa. Johtajan pitää olla tietoinen siitä, että se, mihin kiinnitämme huomiota, kasvaa.

Teos: ”Kaiken yllä kaartuva taivas”, Irja Nuru 2021, 100x100cm, sekatekniikka kankaalle. Tiedustelut www.instagram.com/irja_nuru

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti
Yleinen

Viestintä on yrityksen, mutta myös johtajan kilpailuetu

14.3.2021

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta.

Johtamisen tavoite voidaan määritellä pyrkimykseksi saada johdettavat tekemään sovittuja asioita, saada heidät vakuuttuneiksi, että asia on hyvä, uskomaan siihen. Tästä näkökulmasta johtaminen ei ole exceleitä, raportteja, kokouskutsuja ja pöytäkirjoja, vaan puhetta. Se, millä johtaminen tulee eläväksi, on viestintää ja kommunikointia.

Millä muut saadaan vakuuttuneiksi ja saadaan mukaan? Miten kommunikaation toista osapuolta voi ”pehmittää” niin, että dialogi olisi helpompaa ja viestit menisivät perille?

Vanhojen viestinnän lakien mukaan viestintä epäonnistuu aina, paitsi sattumalta. Onnistumisen mahdollisuuksia voi kuitenkin kasvattaa. Yksi tehokas tapa on keskittyä kommunikoimaan tavalla, joka tekee ihmiselle hyvää ja osoittaa arvostusta. Myös kommunikoinnissa ihmisen aivot toimivat nimittäin samoin kuin jo esihistorian hämärissä.

Ihmisen tunneaivoilla on kaksi pääreaktiota: pako kivusta (henkisestä tai fyysisestä) ja nautintoa tai palkkiota kohti meneminen. Reagointi on hyvin nopeaa ja ei-tietoista. Tunnereaktio on aina ensimmäinen aivojen tapa käsitellä informaatiota.

Se, että ihminen kokee tulevansa nähdyksi, hyväksytyksi ja arvostetuksi, aktivoi aivojen palkitsemiskeskusta. Tätä palkkiota aiheuttavaa asiaa ihminen pyrkii toistamaan ja ihminen on näin ollen motivoitunut tavoittelemaan, näkemään ja kuuntelemaan sitä.

Aivojen luovuutta ja oivalluksia edesauttaa se, että olotila on myönteinen. Verrattuna neutraaliin tai pahimmillaan ahdistuneeseen olotilaan, eron on tutkimuksissa todettu olevan merkittävä. Hyvässä ilmapiirissä kaikkien älyllinen kapasiteetti tulee paremmin käyttöön yhteisten päämäärien edistämiseksi ja siitähän myös johtamisviestinnässä on kyse.

Johtajan tehtävä on viestinnällään vahvistaa johdettavien työhyvinvointia ja psykologista turvallisuutta. Se tarkoittaa kannustavaa, kunnioittavaa, ennakoitavaa ja johdonmukaista vuorovaikutusta. Viestintä on tällöin sinä-keskeistä ja myönteistä. Se mahdollistaa kommunikoinnissa tietynlaisen riskinoton, uskalluksen sanoa asioita, kun virheistä, kysymyksistä tai ideoista ei rankaista. Dialogiin suhtaudutaan myötätuntoisesti eikä hyökäten.

Myötätunnon lisäksi repertuaariin kannattaa poimia myös myötäinto. Kun myötätunto viittaa kärsimykseen reagoimiseen, myötäinto on toisen innostuksen jakamista. Myötäinto kuvaa sitä, että ilonaiheet ja ideat viestitään avoimesti ja toiset reagoivat niihin mukana eläen. Sekä myötätunnon että myötäinnon on todettu lisäävän työyhteisön hyvinvointia. Johdettavan onnistumisesta iloitseminen, kehuminen ja kiitoksen sanoittaminen osoittavat, että tulee nähdyksi ja on arvokas. Sen sijaan, että ideoihin ja ehdotuksiin toteisi aina ”ei” tai ”kyllä, mutta..” myötäintoa edistävät sanat ”kyllä, ja..”

Muiden mukaan saaminen ja onnistunut, dialoginen viestintä ei ole mahdoton tehtävä, mutta se vaatii johtajalta asiaan paneutumista ja kärsivällisyyttä. Onnistuessaan lopputuotteena on paremmin voiva työyhteisö. Se on yrityksen ja siten myös johtajan kilpailuetu.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

Teos: Forssa, Hanna-Riikka Heikkilä 2012

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
1 kommentti
Yleinen

Kiittäminen on johtamisen tärkeintä puhetta

6.12.2020

Johtaminen on puhumista ja puhumalla ohjaamista. Arjessa ja kiireessä puhutaan välttämättömät asia-asiat, mutta johtamispuheen repertuaarista puuttuu usein yksi asia, jossa on kyse ihmisen perustarpeista ja aivojen hyvinvoinnista, kiitollisuus ja kiitoksen osoittaminen.

Kiitos osoittaa toiselle sen, että hän tulee nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi ja kuuluu joukkoon. Kiitos hoivaa ja palkitsee aivojen mielihyväreseptoreita. Nämä ovat ihmismielelle ja ihmisen evolutiiviselle selviytymiselle tärkeimpiä asioita fyysisten perustarpeiden rinnalla.

Kaikissa ympäristöissä ei ole tapana virittäytyä niin, että aktiivisesti osoitettaisiin kiitollisuutta ja arvonantoa toisia kohtaan ja sitä jopa vierastetaan. Se voidaan helposti nähdä päälle liimattuna teeskentelynä, joka saa muut vaivautuneeksi.

Kiitollisuuden osoittamista ei pidetä luontevana eikä kiitosta oikein osata ottaa vastaan. Suomalainen tapa vastata kiitollisuuteen on useimmiten kiusallinen hiljaisuus tai kiitoksen mitätöinti ”no enhän minä tässä mitään…”

Kiitollisuuden osoittaminen työntekijöille on kuitenkin helpoin, nopein ja edullisin tapa edistää työn tehoa ja iloa. Uudet tutkimukset osoittavat, että esimiesten esittämä kiitollisuus lisää työntekijöiden sitoutumista, parantaa liikevaihtoa ja saa tiimin jäsenet ilmaisemaan enemmän kiitollisuutta myös toisiaan.

Kiitollisuus on hyödyllistä myös sille, joka sitä ilmaisee ja se ennustaa hyvinvointia jopa paremmin kuin tulotaso, terveys tai optimismi. Kuitenkin ihmiset osoittavat tutkimusten mukaan kiitollisuutta kaikkein vähiten juuri työpaikoilla.

Monesti se, joka yrittää osoittaa ja sanoittaa kiitollisuutta työpaikalla, saa jonkin aikaa yrittää aika yksin. On myös niin, että se yksin yrittäminen tuntuu aluksi oudolta ja falskilta, vaikka tunne taustalla olisikin aito.

Taistelu teennäisyyden tunnetta vastaan voitetaan sillä, että kiitollisuutta osoitetaan tietoisesti arjessa ja paljon. Kiitollisuutta ja arvonantoa voi osoittaa myös hyvin monella eri tapaa ja näitä tapoja voi kuka tahansa opetella.

Tavoitteena ja lopputuloksena on se, että virittyminen kiitollisuuteen tarttuu. Aina asioille ei löydä säkenöivää ilmaisua, mutta tärkeämpää on se, mihin kiitoksella tähtää: siihen, että toinen tuntisi itsensä nähdyksi ja arvostetuksi ja työssä olisi positiivinen imu.

**

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Adrian Gostick & Chester Elton 2020. Leading with Gratitude.
  • Tony Hsieh 2010. Delivering Happiness, a Path to Profits, Passion and Purpose.
  • Asta Rossi 2015. Kulttuuristrategia 2.

Teos: Liina Länsiluoto, ”Hoiva” 2020, akryyli kankaalle 40cm x 56 cm, sarjasta ”Väsynyt Madonna. Kaiken sotkun keskelle syntyy valo.”

Yhteydenotot: www.liinaonerva.fi/tilaustaide tai Instagramissa @liinaonerva

Lue lisää
by Mia Koro-Kanerva
Jätä kommentti

  • Seuraa meitä