Työhyvinvointi

Työkavereiden kanssa vietetty päivä on arvokas

Kollegoiden näkeminen, yhteinen puhe ja yhteishengen luominen on tärkeää töiden sujumisen ja työntekijöiden yhteistyön sekä työhön ja työpaikkaan sitoutumisen ja siellä viihtymisen ja myös jaksamisenkin kannalta. Hyvän yrityskulttuurin rakentuminenkin tapahtuu yhteisissä kohtaamisissa ja keskusteluissa. Siksi työnantajan kannattaa nähdä vaivaa yhteisten hetkien luomiseksi.

Miten ylläpidetään työyhteisön liimaa, silloin kun töitä tehdään etänä ja maantieteellisestikin kaukana toisistaan? Meillä Isännöintiliitossa asutaan ja tehdään töitä ympäri maata, esimerkiksi eri puolilla Uuttamaata sekä lisäksi Varsinais-Suomessa, Pirkanmaalla ja Keski-Suomessa ja osa-aikaisesti myös Lapissa. Pitkät fyysiset välimatkat ja yhteistyöskentely pääosin Teamsillä ja muilla digitaalisilla välineillä voivat olla haaste työpaikan yhteishengelle ja kollegojen väliselle yhteistyölle.

Yksi konkreettinen keino meidän työpaikan yhteishengen luomiseen ja ylläpitämiseen on työyhteisöpäivä kerran kuukaudessa. Työyhteisöpäivänä on työnantajalta vahva suositus osallistua paikan päällä. Perustellusta syystä kuten esimerkiksi flunssaisuus tai muut esihenkilön kanssa sovitut henkilökohtaiset tai perhesyyt voivat olla peruste osallistua työyhteisöpäivään etäyhteydellä.

Työyhteisöpäivät ovat meille keino hybridityöskentelyn aikana pitää yllä työyhteisön yhteishenkeä ja tarjota paikka ja aika käydä tärkeimpiä yhteisiä asioita kasvotusten läpi. Työyhteisöpäivässä jokainen voi tuntea olevansa arvostettu työyhteisön jäsen. Päivä on merkityksellinen myös kollegoiden väliselle yhdessä tekemiselle, kun edes kerran kuukaudessa tavataan kasvokkain. Se on myös erikoispäivä muiden arkisten työpäivien lomassa. Jotain extraa ja mukavaa.

Työyhteisöpäivämme alkavat yhteisellä aamiaisella, jonka valmistamisesta vuorotellen vastaavat yksiköt. Täten päivä tarjoaa yksiköidenkin yhteiseen tekemiseen muista arkisista asioista poikkeavan tavan. Aamiaisella on voitu myös tarjoiltavan keinoin onnitella kollegaa täyden kymmenen palvelusvuosista ja hyvästellä hetkeksi perhevapaalle jäävä työkaveri. Jokainen aamupala on vähän omanlaisensa: alkuvuonna voi olla esimerkiksi terveyspainotteisempi ja toinen esimerkiksi aamiaisen ja baby showerin yhdistelmä. Aamiaisen lomassa vaihdamme kuulumisia ja käymme läpi keskeisimmät ajankohtaiset asiat tekemisittäin ja yksiköittäin.

Työyhteisöpäivät tarjoaa mahdollisuuden lounastreffeille kollegoiden kesken. Kvartaaleittain yhden työyhteisöpäivän iltapäivinä on projektikarnevaalit, johon voi varata ajan oman projektin esittelyyn tai yhteistyöstöön.

Myös meidän yhteiset liikkatunnit lajikokeilujen parissa ovat joinain työyhteisöpäivinä päivän päätteeksi. Työyhteisöpäivistä onkin tullut tärkeä osa työyhteisömme yhdessä tekemistä ja se tarjoaa myös johtamiselle ajan ja paikan.

 

Yhteinen puhe lisää yhteistä ymmärrystä

Yhteinen (työ)hyvinvointipuhe on myös tärkeää ja jaksamisasioita haasteineen on tärkeää yhdessä sanoittaa.  Olemme järjestäneet työhyvinvointi-iltapäiviä aikaisemmin säännöllisesti kvartaaleittain ja nyt tarpeen mukaan. Työhyvinvointi-iltapäivien sisällöstä on vastannut flow-ryhmämme, joka koostuu työsuojeluvaltuutetusta varavaltuutettuineen ja työsuojelupäälliköstä. Iltapäiviin valmistautuminen on lisännyt myös työpaikan virallisissa työsuojelurooleissa toimiville ajan perehtyä syvällisemmin johonkin työhyvinvointiteemaan, sillä keskustelua on alustanut usein joku flowlainen tai joku muu asiasta kiinnostunut työntekijä.

Alustuksen jälkeen olemme keskustelleet aiheesta. Aihepiirit ovat vaihdelleet armollisuudesta itselle, luottamuksen rakentamisesta ja rakentumisesta työyhteisöstä, esiintymisjännityksestä ja perinteisemmistä jaksamisaiheista. Keskustelu työhyvinvointi-iltapäivissä on ollut avointa ja vilkasta vaikkakin ne on pidetty täysin Teamsillä tai hybridinä. Moni on halunnut jakaa kollegoille omia kokemuksiaan ja näkemyksiään.

Työhyvinvointi-iltapäivät ovat työpaikkamme työhyvinvointitekemistä, joka laajentaa jokaisen erikseen ja yhteistä ymmärrystä työhyvinvoinnin, jaksamisen ja työssä viihtymisen aihepiireistä. Ne ovat myös tarjonneet oivalluksia ja keskinäisen luottamuksen ja ymmärryksen jakamista sekä antanut mahdollisuuden tutustua syvällisemmin työkavereihin, ja sitä kautta ymmärtää paremmin kanssatyöskentelijää.

Lue lisää
Yleinen

Hyväksi johtajaksi ei synnytä, eikä myöskään huonoksi

Usein ajatellaan, että hyväksi johtajaksi synnytään ja että jollakin on jo lähtökohtaisesti hyvän johtajan ominaisuudet. Jonkun henkilökohtaiset ominaisuudet voivat antaa muutaman etuaskeleen johtajan kehityspolulla verrattuna jonkun toisen ei niin hyvin johtajuuteen istuviin luonnollisiin ominaisuuksiin. Kuitenkin hyväksi johtajaksi kehitytään eikä synnytä. Johtajana ei ole koskaan valmis. Johtajakin voi oppia mokistaan ja nöyränä tarttua omiin kehityskohteisiinsa.

Joskus on tärkeää myöntää itselleen, että jossain tilanteessa oli tosi huono tai toimi harkitsemattomasti tai jopa väärin. Toisaalta on syytä tuntea myös oma rajallisuutensa ja olla itselleen armollinen.

Keskeistä on tunnistaa omat vahvuudet ja kehityskohteensa. Ratkaisevaa on tahto kehittyä jatkuvasti paremmaksi. Sillä hetkellä, kun luulee olevansa johtajana valmis, alkaa alamäki kohti taantumusta. Tärkeitä johtajan ominaisuuksia kehittymisen näkökulmasta ovat, nöyryys, uteliaisuus, avoimuus ja jopa tietynlainen masokistinen rohkeus kohdata omia heikkouksiaan ja huonoja puoliaan.

Johtajan kehitystarinoissa valtaosin puhutaan onnistumisista ja ikään kuin loogisesti etenevinä onnistumisten sarjoina. Mia kirjoittikin aikaisemmin osuvasti ”Sankarijohtajan paradoksista”, jossa johtajatarinoissa ei ole tilaa inhimillisille virheille ja vajaavaisuuksille.

”Väsynyt ja uupunut on huonoin mahdollinen johtaja. Silloin tekee hallaa itselleen ja muille”, näin totesi A-yhtiöiden toimitusjohtaja Marjut Sandsjoe Isännöintiliiton Johtamisen aamukahveilla edellisviikolla. Johtajana kehittymiseen kuuluukin myös omasta työ- ja ajattelukyvystä ja vireystilastaan sekä mielialastaan huolehtiminen. Väsyneenä, uupuneena ja huono tuulisena ajattelu kaventuu ja tulee tehtyä huonoja päätöksiä ja vuorovaikutus ihmisten kanssa kärsii.

Johtajankin kannattaa toimia vahvuuksillaan, mutta toisaalta muistaa se, että huiput reflektoivat ja kehittävät itseään läpi elämän. Samalla pitäisi myös olla aito oma itsensä ja kuitenkin huomioida se, että johtajana on jatkuvan tarkkailun ja jopa ylitulkintojen alainen: esihenkilön ja kollegan saman sisältöistä sanomista tai käyttäytymistä voidaan tulkita täysin eri johtopäätöksin.

 

Herättävä hetki sysää kehitystä liikkeelle

Jokaisella johtajalla on oppipolullaan joku kehittymisesi momentum eli herättävä hetki tai useita. Jotta kehittymisen mahdollisuuksiin voi tarttua, tulee olla mieleltään avoin ja olla ikään kuin paljaana arvostelulle. Momentum voi olla esimerkiksi epäonnistumisesta tai sen tunteesta kumpuava herätys. Herättävää voi olla ravisuttavakin palaute.

Johtajan oppipolkuja on erilaisia. Itse koin asiantuntijasta pomosta -siirtymän vaikeuden siinä, että pitää osata luopua ja päästää irti asiantuntijaroolistaan sekä antaa muille tilaa ja mahdollisuus ottaa luovuttamasi asiantuntijuus haltuun ja tehdä sitä omalla tavallaan. Asiantuntijaroolissa pääsee ainakin oman kokemukseni mukaan loistamaan enemmän kuin esihenkilönä ja johtajana ja nauttimaan tietyn asiantuntijuuden tuomaa arvostusta kollegoilta, asiakkailta ja omalta esihenkilöltään.

Johtajana taas on ennen kaikkea muita varten ja tärkeämpää pallopelikielellä on huomaamattomasti rakentaa peliä ja antaa hyviä syöttöjä muiden maaleille.  Johtajana kehittyminen onkin paljon muiden tukemista ja antaa muille kasvun ja onnistumisen mahdollisuuksia. Nykyaikaisen johtamisen palvelulliset elementit voivat tulla tuoreelle johtajalle yllätyksenä.

 

*
Kirjoitus pohjautuu Isännöintiliiton Johtamisen aamukahveilla 7.3.2024 käytyyn keskusteluun johtajana kehittymisestä A-yhtiöiden toimitusjohtaja Marjut Sandsjoen kanssa.

Lue lisää
Vastuullinen johtaminen

Työpaikan kulttuuri rakentuu ihmisistä ja päätöksistä

Kun rekrytoin uutta osaajaa, mietin toki hänen osaamistaan mutta yhä enemmän häntä ihmisenä. Millainen kollega, tiimin ja työyhteisön jäsen hän olisi? Entä johdettava? Mitä hän toisi työyhteisöömme ja miten hän sopisi joukkoon? Millaisella asenteella hän asioihin suhtautuu?

Johtaminen ja esihenkilötyö, työhyvinvointi ja viihtyminen ja yrityskulttuuri nähdään meillä Isännöintiliitossa jatkuvan kehittämisen kohteina. Tärkeää on myös henkilöstön kehittäminen ihmisiä ja osaajina.

Työpaikan kulttuuri rakentuu päätöksistä, mutta myös orgaanisesti arjessa. Avointa, keskustelevaa ja luottamuksellista kulttuuria pystytetään ja ylläpidetään kaikki yhdessä.

Parhaimmillaan työyhteisön välisellä jatkuvalla dialogilla ja osallistamisella parannetaan työyhteisön käytänteitä ja kulttuuria. Meillä Isännöintiliitossa on kirjattu työnantajalupauksemme ja yrityskulttuuri (katso alla). Kulttuurikirjaus ei ole johdon toive, vaan henkilöstön yhdessä kirjaama. Sitä hyödynnetään meillä rekrytoinneissa ja uusien osaajien perehdytyksessä

Tarvitaan myös johdon sitoutumista kulttuurin rakentamiseen ja sen rakentumista edistäviä päätöksiä. Parhaita työpaikkoja (Great Place to Work -tutkimus) on tietoisesti pystytetty. Hyvä työnantajuus ei ole siis sattumaa vaan johdon arvovalinta.

Hyvä työkulttuuri tukee hyvää johtajuutta. Innostava kulttuuri tuottaa inhimillistä pääomaa (osaaminen, ammattitaito, into, yhteisöllisyys ja tuotantokyky). Ihmiset ovat tärkein strateginen investointi ja kilpailuetu. Se edellyttää uudenlaisia johtamistaitoja ja panostuksia hyvään työpaikan kulttuuriin.

 

Hyvä työpaikka innostaa ja lisää osaamista

Hyvä työpaikan kulttuuri tukee jaksamista ja viihtymistä työssä. Merkityksellisyys ja innostavuus, johtamisen oikeudenmukaisuutta ja kulttuurin moniarvoisuus ovat yhä tärkeämpiä tekijöitä monelle työssä.

Panostukset työpaikan hyvään kulttuuriin on selvitysten mukaan merkittävä tuotantotekijä ja jopa ratkaiseva tekijä organisaation menestykselle. Tuottavuus kehittyy, kun johtaminen ja esihenkilötyö, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit tukevat saumattomasti toisiaan sekä kun tiimit toimivat yhdessä toistensa vahvuuksia hyödyntäen.

Oikeanlainen kulttuuri myös tukee esihenkilöitä kehittymään hyviksi johtajiksi ja tuo johtamiseen tavoitteellisuutta. Se on johtamisen käytäntöjen kehittämistä. Yksinkertaistetusti kulttuuri on sitä, miten organisaatiossa on tapana toimia.

Mielekkään työkulttuurin rakennusaineet:

  • Valitseminen: Rekrytoidaan oikeanlaiset ihmiset, joilla on kyky kasvaa organisaation mukana.
  • Innostaminen: Kukin näkee oman työn merkityksen yhteisten tavoitteiden kannalta. Rohkaistaan toimimaan yhdessä.
  • Viestiminen: Jaetaan jatkuvasti tietoa. Johto viestii esimerkillään avoimesti.
  • Kuunteleminen: Johto tekee itsestään helposti lähestyttävän ja rohkaisee henkilöstöä dialogiin.
  • Kiittäminen ja juhlistaminen: Luodaan huomioinnin kulttuuria sekä palkitaan hyvästä työstä ja ylimääräisistä ponnisteluista. Juhlistetaan yhteisiä saavutuksia vahvistaen menestyksen kulttuuria.
  • Kehittyminen: Luodaan jatkuvan oppimisen kulttuuri, jossa voi kehittyä ammatillisesti ja ihmisinä.
  • Välittäminen: Vastataan tarpeisiin työn ja muun elämän tasapainottamiseksi.
  • Jakaminen: Yhteisten ponnistelujen tulokset jaetaan anteliaasti ja reilusti myös ympäröivään yhteiskuntaan.

Hyvän työpaikan kulttuuri ei tupsahda itsestään, vaan sitä rakennetaan ja vaalitaan tietoisesti ja yhdessä!

**
Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Hsieh Tony, Delivering Happiness, Business Plus, England, 2010
  • Järvinen Kati, Työn mielekkyyden johtaminen: Käytännön opas, Talentum Media Oy, Print Best Viro, 2014
  • Kaijala Markku ja Tolvanen Riitta, Henkilöstö – Strateginen investointi, Kauppakamari, Printon Viro, 2020
  • Koipijärvi Terhi ja Kuvaja Sari, Yritysvastuu 2.0. – Johtamisen uusi normaali, Toinen uudistettu painos, Kauppakamari, Printon Viro, 2020
  • Ristikangas Vesa ja Ristikangas Marjo-Riitta, Valmentava johtajuus, Alma Talent, 2018
  • Rossi Asta Kulttuuristrategia 2, Kauppakamari, 2015
Lue lisää
Tunteet, Työhyvinvointi, Vastuullinen johtaminen

Hyvinvointi-pelleily työajalla tuottaa tulosta!

Meillä on superkivaa ja me myös näytetään se! Miksi piilotella työpaikan mukavaa yhteishenkeä ja työnantajan panostuksia omien ihmisten hyvinvointiin myös työajalla?

Onhan se ärsyttävää, jos vain muilla työpaikoilla on hauskaa ja jopa hulvattoman oloista töissä. Mitä ihmettä?! Kehtaavat vielä julkisesti paljastaa, että työaikaa kuluu hömpötellessä. Eikös töissä olla tekemässä duunia ja kaikenlainen hömpötys voidaan hoitaa vapaa-ajalla?

Perinteisemmän työkäsityksen mukaan töissä tehdään töitä vaikka hampaat irvessä ja vapaa-ajalla toivutaan työstä. Uudenlainen ja usein nuorempien käsitys työstä ja työntekemisestä on moninaisempi: töissä saa ja pitää viihtyä, töiden tuloksellisuutta mitataan ennen kaikkea laadussa määrän sijaan ja töissä pitäisi olla lisäksi mukavaa yhdessä tekemistä ja arjen extraa.

 

Hömpöttely vaikuttaa viivan alle

Hömpöttely työajalla tietysti maksaa hömpöttelyt ja henkilöstön työaikaa. Kyse ei ole kuitenkaan lapsellisesta pelleilystä vaan kivan tarjoaminen työpaikoilla sekä yhteishenkeen ja hyvinvointiin panostaminen on myös taloudellisesti ja toiminnallisesti ERITTÄIN kannattavaa. Tämän vahvistavat sekä kansainväliset että kotimaiset tutkimukset.

Sekä muuten myös meidän viime vuoden toimintamme yhteenveto ja tilinpäätöksemme Isännöintiliitossa. Kun me Isännöintiliitossa aloitimme panostamaan vahvemmin ja moninaisemmin henkilöstön hyvinvointiin ja silloin tällöin hömpöttelyyn, on kannattavuus ja tehokkuus per työntekijä noussut. Myös liikevaihto per työntekijä on kohonnut. Mutta eritoten saamme näin todella paljon asioita aikaan.

Kun asiantuntijatyössä ihmiset ovat suurin investointi ja heidän kapasiteettinsa, mielentilansa, luovuutensa, ongelmanratkaisukykynsä ja yhteistyötaitonsa ovat tuloksen raaka-ainetta, on hyvinvointi- ja kiva-panostuksilla vahva panos-tuotos-ulottuvuus. Jos ihmisistään haluaa parhaan irti, kannattaa johtajan tarjota ihmisilleen viihtyvyyden ja motivaation buustereita.

 

Innostus näkyy työn tuloksissa

No miksi töissä saa ja pitäisi viihtyä? Viihtyminen lisää motivaatiota ja ylipäätään sitoutumista työhön: työt tehdään laadukkaammin, fokusoidummin ja innostuneena hetkittäin isonkin työkuorman jaksaa hoitaa.

Yhteinen kiva työpaikalla lisää myös tiimihenkeä ja kollegoiden keskinäistä ymmärrystä ja auttamista. Nykyään asiantuntijatyö on yhä enemmän tiimityötä: yhdessä ratkotaan ongelmia ja luodaan uutta. Myöskään harvan työtehtävän, ainakaan isomman, saa hoidettua ihan täysin itse ilman kollegoiden jeesiä.

Tällöin yhdessä tekemisen taidoilla ja halulla sekä yhteisellä fiiliksellä on paljon merkitystä.

Me Isännöintiliitossa panostetaan yhteiseen kivaan ja työssä viihtymiseen, koska siten me saamme yhdessä paljon aikaan.

Meillä henkilöstö on tiiviisti mukana hyvinvointi- ja viihtymisasioiden kehittämisessä. Henkilöstökyselyissä nousseita haasteita on ratkottu yhdessä ja henkilöstöedustajien omia ratkaisuehdotuksia on toteutettu ja kokeiltu.

Viime vuoden henkilöstökyselyissä nousi esiin, että monen keho ja mieli tarvitsisi liikettä kognitiivisesta rasituksesta palautumiseen ja istumalihaksia kuormittavan asiantuntijatyön vastapainoksi. Siksi kokeilemme tänä vuonna, että jokainen saa käyttää tunnin työaikaa liikuntaan viikossa. Välillä käytämme tuon tunnin yhteiseen liikuntahetkeen eri lajikokeilujen parissa. Johtajana onkin mielenkiintoista nähdä jonkin ajan kuluttua, miten liikuntatunti on vaikuttanut meidän ihmisten työhyvinvointiin, motivaatioon ja työn tuloksiin.

Uskominen hömpöttelyn ja kaikenlaisen kivan voimaan ei ole pehmoilua! Se on investointi, joka tuottaa hyvää toiminnallista ja taloudellistakin tulosta!

Lue lisää
Työhyvinvointi

Mikä ihmeen Flow?

Kun työnteko sujuu kuin tanssi ja suorastaan imaisee mukaansa, puhutaan flowsta. Flow onkin työntekoa parhaimmillaan. Flow-tilassa työnteko tuntuu helpolta, vaikka siinä joutuisikin osaamisensa äärirajoille.

Millainen työpaikan kulttuuri tukee flowta työssä, työnteon vaivattomalta tuntuvaa virtaamista? Organisaatiokulttuuri ei tupsahda tietynlaiseksi sattumalta vaan sen muovaantuminen edellyttää johdolta sitoutumista ja johdonmukaisia päätöksiä, jotka ohjaavat kulttuurin kehittymistä toivotunlaiseen suuntaan.

Ihanteellista työpaikan flow-tilaa voi buustata henkilöstöedustajatkin. Meillä Isännöintiliitossa on oma Flow-ryhmä. Sillä on kolmoisrooli työsuojelutoimikuntana (työsuojeluvaltuutetut ja työnantajan edustajana työsuojelupäällikkö) ja uuden yhteistoimintalain vaatiman jatkuvan vuoropuhelun osapuolena henkilöstön edustajana sekä yhteisen kivan järjestäjänä ja hyvän yhteishengen edistäjänä.

 

Henkilöstö kehittämään työpaikkaa ja hyvinvointia

Flow onkin henkilöstön kuulemisen lisäksi paikka sitouttaa henkilöstöä yhteisiin periaatteisiin ja tekemisen tapaan. Se osallistuu aktiivisesti työyhteisön kehittämiseen erityisesti työhyvinvointiasioissa. Flowlla on myös oma budjetti.

Flown henkilöstöedustajat ovat tukena ja kuuntelijoina kollegoille. Joissakin työpaikan tai omaan työhön liittyvissä asioissa on luontevampaa puhua henkilöstöedustajille kuin omalle esihenkilölle.

Keskusteluun tuodut asiat voivat saada erilaisen vivahteen, kun asian esiin nostajia ovatkin pomojen sijaan henkilöstöedustajat. Esimerkiksi asiantuntijatyöhön keskeisesti kuuluvan itsensä johtamisen vaatimuksista keskustelun avaaminen suuntaa jo alkumetreiltä keskustelua avoimemmin kollegoiden suusta avattuna, kuin jos siitä keskustellaan esihenkilövetoisesti. Pomojen puhumana itsensä johtaminen voidaan tulkita siten, että pomot siirtävät johtamisen velvollisuuksiaan ja vastuitaan alaisilleen .

Flow järjestää meillä kaksi kertaa vuodessa tyky-päivät. Tyky-päivät ovat meillä yhdessä olemisen ja tekemisen päiviä. Kun Flow-porukka järjestää kollegoilleen yhteisen mukavan päivän, ei siihen ole ujutettu töiden suunnittelua tai kehittämistä, vaan puhtaasti keskitymme virkistäytymään ja mukavaan yhdessäoloon. On ollut kokkauskurssia, joogaa ja allaspoolia, metsä- ja melontaretkiä, hurjempaa vauhtia merellä ja muita ikimuistoisia yhteisiä hetkiä.

Etenkin korona-aikana Flown rooli työyhteisön yhteishengen puhaltajana oli korvaamaton aina etätyky-päivien ja Teams-iltapäiväkahvien järjestäjänä. Kun ei voitu nähdä kasvotusten, oli henkilöstöedustajien luovuus ja sitoutuminen yhteenkuuluvuuden edistäjänä entistä tärkeämpää.

Flowlaiset ovat pitäneet työhyvinvointi-iltapäiviä eli työyhteisössämme ajankohtaisiin hyvinvointiaiheisiin paneutuvia luentoja. Samalla flowlaiset ovat perehtyessään oppineet lisää työhyvinvoinnista eri näkökulmista ja pystyneet soveltamaan juuri meidän työpaikallemme hyvinvointiasiaa.

Flow on meillä esimerkiksi kirjannut yhdessä koko henkilöstön kanssa meidän organisaatiokulttuurimme kuvauksen ja tehnyt käytännön esityksiä esimerkiksi työhyvinvointi-aiheista. Flown kanssa puretaan kaikki henkilöstökyselyt ja mietitään toimenpiteitä sieltä esiin nousevien asioiden edistämiseksi.

Viime aikoina Flow on kiinnittänyt huomiota viimeisimmässä henkilöstölle tehdyn kyselyn tuloksissa siihen, että liikkuminen on monella liian vähäistä. Voisiko työajalla liikkua haluamallaan tavalla tunnin viikossa, on uusin Flown pohdinta. Yhdessä innostuneena Flown kanssa on hienoa edistää entistä parempaa yhteistä työpaikkaamme!

 

Lue lisää
Vastuullinen johtaminen

Miten hyvän johtamisen itsestäänselvyyksistä pääsee konkretiaan?

Luota! Älä mikromanageeraa vaan anna vastuuta! Innosta! Mahdollista hyvän työn tekemisen edellytykset. Kuuntele, ole empaattinen ja sparraa. Viitoita suuntaa ja kirkasta tavoitteita!

Tämän päivän kriteerit täyttävän hyvän johtajan hengästyttävää ominaisuuslistaa voisi jatkaa. Hyvästä johtamisesta puhuessa ja siitä lukiessa ja kuunnellessa tuntuu, että puhutaan maailmaa syleileviä kauniita isoja ajatuksia, joista ei juurikaan olla eri mieltä, muttei päästä itse konkretiaan.

Harva johtaja tunnustaa, että hyvän johtajuuden toteuttaminen käytännössä on harmillisen vaikeaa. Ihmisiä kun olemme, virheitä ja inhimillisiä väärinarviointeja sattuu johtajillekin. Johtamiseen kuuluvat ristiriidat ja niiden sietäminen. Missä ovat tarinat johtamisen epäonnistumisista, kysyi toinen tämän blogin tekijä Mia yhdessä aikaisemmista kirjoituksistaan.

Johtaja kohtaa lukuisia omanlaisiaan ja vivahteiltaan poikkeavia tilanteita. Ihmiset ovat kukin omanlaisiaan. Joka tilanteen patenttiratkaisua ei ole. Lisäksi maailma ja organisaatio muuttuvat koko ajan ja vaarallisinta on tehdä kuten aina ennenkin.

 

Hyvän johtamisen käytännön työkalupakki

Miten johtamisen itsestäänselvyyksistä pääsee konkretiaan? Miten toteuttaa hyvän johtamisen periaatteita käytännössä? Konkretia tulee siitä, että johtajana tiedät ensin mitä haluat ja sitten palastelet tietä kohti tavoitetta.

Hyvän johtajan muistilista:

  • Millainen johtaja sinä haluat olla? Mikä on sinun oma johtamisfilosofia?
  • Pohdi ja päätä konkreettiset toimenpiteet mitä hyvän johtamisen tekemisiä teet joka päivä, joka viikko, kuukausittain jne. Ota asia kerrallaan ja keskity siihen.
  • Perustele aina päätöksesi myös pohtien, miten päätöksesi käytännön ratkaisuissa edistää hyvää johtajuutta?
  • Pohdi ja päätä, miten vuorovaikutustilanteissa toteutat hyvän johtamisen periaatteita?

Organisaatiotasolla lähdetään ensin vakaan pohjan luomisesta liikenteeseen.

Miten pääsette konkretiassa alkuun organisaatiossanne?

  1. Tehkää päätös panostaa hyvään johtajuuteen ja sitoutukaa johtajina tähän tavoitteeseen
  2. Tunnistakaa keskeisimmät kehityskohteet ja ongelmat
  3. Määritelkää mitä hyvä johtaminen teille tarkoittaa ja mitä johtajilta vaaditaan. Mikä on teidän hyvän johtamisen palvelulupaus jokaiselle työntekijälle?
  4. Miettikää johtamisen resurssit kohdilleen: Onko johtajilla aikaa ja osaamista? Onko alaisia liikaa per johtaja ja onko siksi tarve palkata lisäkäsiä johtamiseen tai poistaa johtajilta muita töitä?
  5. Laatikaa hyvän johtamisen kehittämisen suunnitelma, prioriteetit ja aikataulu
  6. Luokaa rakenteet hyvälle johtamiselle (johtamiselle pitää olla aika ja paikka): Mitä säännöllisiä henkilöstö- ja tiimipalavereja teillä on? Mikä on niiden agenda? Entä kuinka usein on kehitys- ja palautekeskusteluita? Onko pomon ja alaisen kohtaaminen ja viestien vaihto sattuman varaista tai onko alais- esihenkilökeskustelut säännöllisiä?
  7. Kouluttakaa henkilöstö valmentavan ja palvelevan johtajuuden kulttuuriin, sillä hierarkiseen johtamiseen tottuneelle alaiselle palvelevan johtajan alaisuuteen siirtyvällä voi olla sopeutumisvaikeuksia, kun pomolta ei tule valmista tehtävälistaa ja ohjeita siitä, miten työtehtävät tulisi suorittaa. Hierarkiseen johtamiseen tottunut voi kokea, ettei palveleva johtaja hoida hommiaan
  8. Kun laittaa lain vaatimat henkilöstödokumentit kuntoon, moni asia tulee mietittyä käytännön tasolla niitä laatiessa. Nähkää ne siis parantamisen mahdollistajina
  9. Seuratkaa ja mitatkaa (esim. henkilöstökyselyillä) hyvän johtamisen toteutumista ja kuunnelkaa henkilöstöä ja ottakaa heidät paremman työpaikan kehittämiseen mukaan

Päästiinkö tässäkään yhtään konkreettisempaan? Ei välttämättä, sillä hyvään palvelevaan johtamiseen eivät kuulu valmiit joka tilanteen mallivastaukset. Mutta toivottavasti kysymyksiä pohtimalla ja niihin vastaamalla ollaan jo lähempänä hyvän johtamisen toteuttamista arjessa.

Hyvää matkaa kohti hyvän johtamisen konkretisoimista!

*

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat muun muassa:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • Ristikangas Vesa ja Ristikangas Marjo-Riitta, Valmentava johtajuus, Alma Talent, 2018
Lue lisää
Yleinen

Resepti vastuulliseen johtamiseen

Parhaat hakeutuvat teille itse töihin. Henkilöstö viihtyy niin hyvin, että työura päättyy teillä vain eläkeikään. Henkilöstö on sitoutunut ja osallistuu aktiivisesti työpaikkanne ja esimerkiksi työhyvinvointiasioiden kehittämiseen. Tiedonkulku ja yhteisistä asioista sopiminen ei ole vain muistin ja sattuman varassa, vaan niitä edistetään säännöllisissä kokouksissa ja palavereissa.

Utopiaa vai saavutettavissa oleva asiaintila?

Näin upeasti näyttäisi olevan yrityksissä, joissa johto on päättänyt panostaa hyvään ja vastuulliseen johtamiseen. Siis siihen, että ollaan hyvä työnantaja. Ensin tarvitaan päätös, sen jälkeen mietitään toimenpiteet sen saavuttamiseksi.

 

Hyvän ja vastuullisen johtamisen askelmerkit

  1. Päättäkää, että haluatte olla hyvä työnantaja ja periaatteet ja kriteerit hyvälle johtamiselle ja esihenkilötyölle. Miettikää, mikä on ”johtamisen palvelu­lupaus”, johon kaikki ovat oikeutettuja.
  2. Tehkää toimenpidesuunnitelma tavoitetilan saavuttamiseksi ja kehittämissuunnitelma työpaikan jatkuvalle kehittämiselle. Näissä asioissa ei olla koskaan valmiita.
  3. Osallistakaa yrityksenne ihmiset mukaan työpaikan kehittämiseen ja esimerkiksi työhyvinvoinnin edistämiseen.
  4. Rakentakaa avointa, keskustelevaa ja luottamuksellista yrityskulttuuria yhdessä henkilöstön kanssa. Johdon tulee olla sen rakentamiseen sitoutunut ja tehdä sen rakentumista edistäviä päätöksiä.
  5. Nähkää henkilöstö ainutlaatuisena resurssina ja työntekijät ihmisinä. Hyvissä työpaikoissa kehitetään henkilöstöä myös yksilöinä ja ihmisinä, sillä työhyvinvointiin ja töiden sujumiseen vaikuttavat vahvasti kollegoiden väliset ihmissuhteet, useimmiten jopa enemmän kuin esihenkilötyö.
  6. Varatkaa esihenkilöille ja johtajille aikaa toteuttaa johtamistyötään ja mahdollisuus kehittyä siinä koko ajan. Johtaminen vaatii ihan omaa osaamista, keskittymistä ja kehittämistä.

Hyvä johtaminen on panostus kovaan liiketoimintaan, sillä se on useiden tutkimusten valossa erittäin kannattavaa taloudellisestikin. Näin on erityisesti asiantuntija-­aloilla.

Kun henkilöstö voi hyvin, ovat asiakkaat usein hyvin tyytyväisiä. Hyvinvoiva henkilöstö tarjoaa parempaa asiakaspalvelua, ratkaisee luovemmin eteen tulevia ongelmia ja innovoi uusia palveluita asiakkaille.

Kiinnittäkää siis huomiota johtamisen laatuun ja siihen, että sille on aikaa. Panostakaa ihmisten viihtymiseen ja jaksamiseen, niin muut asiat ratkeavat kuin itsestään!

 

*
Tämä kirjoituksen taustalla on kirjoittajan tutkielma: Vastuullisen johtamisen käytännöt isännöintitoimialalla, Marianne Falck-Hvilstafeldt, Kiinteistöliiketoiminnan johtaminen -koulutus, Kiinteistöalan Koulutussäätiö Kiinko, 2022.

Lue lisää
Yleinen

Enemmän jätskiä johtamiseen

Miten jätski johtajuuteen liittyy? Se voi ilmentää tapaa toimia ja ajatella johtamista ja palkitsemista.

Jätski liittyy siihen, että nähdään onnistumiset ja annetaan niihin mahdollisuus. Siihen, että iloitaan, arvostetaan ja nostetaan esiin onnistumisia, olipa ne isompia tai pienempiä arkipäiväisiä. Siitä, että hyvästä työstä voi kiittää ja jopa palkita nopeasti vaikkapa jätskillä. Siihen, että voi kehua ja kiittää säästelemättä. Jätski voi olla myös henkistä jätskiä, mutta todellisen jätskin avulla kiitos voi tuntua konkreettisemmalta.

Kipinä pohtia johtajuutta ja palkitsemista tuli keskustelusta juniorivalmennuksen parissa toimivan veljeni kanssa, kun olin kertonut tyttäreni saavan jätskin maaleista ja välillä muustakin. Siinä vähän tökittiin sisarellisesti toisiamme: Onko jätskillä onnistumisten palkitseminen järkevää ja ohjaako se yhteistä tekemistä oikeaan suuntaan? Itse pyrin kiittämään kotona ja töissä, jätskillä ja myös ilman.

Mihin tarvitaan jätskiä? Eikös kiitos, kehut ja tsempit riitä?

Jätskiä kehujen ja kiitosten kera? Perinteisemmän näkemyksen mukaan kehujen ja tsemppien pitää riittää. Jätskillä tai muulla palkitsemisen voi nähdä jopa huonona joukkuetekemisessä. Sen voi ajatella luovan turhia pettymyksiä ja paineita yksilöille. Aina kun ei onnistuta, tavoitteita saavuteta tai joskus jopa mokataan.

Mielestäni porukan yhteisiä onnistumisia ja hyvää joukkuehenkeä ei kuitenkaan murenna se, jos kunkin onnistumisia huomioidaan ja niistä iloitaan, olipa sitten kyse työelämästä tai juniorijalkapallosta.

 

Mitkä nähdään kiitosten arvoisina onnistumisina?

Kiitosta halutaan antaa konkreettisemmassa muodossa yhä useammalla suomalaisella työpaikalla, joissa monessa on pelkän sanallisen kiitoksen lisäksi otettu käyttöön rahalla palkitsemista nopeampia ja pienempiä ”palkintoja” sekä muutenkin panostettu hyvinvointia edistäviin lisäetuihin. Muihinkin kuin lounas-, virike- ja kulttuuriseteleihin. Kiitos ja sitä voimistava ”pikkupalkinto” sitouttavat sekä voivat lisätä työhyvinvointia, motivaatiota ja jopa yhteishenkeä.

Erilaiset tekemiset on nähtävä arvokkaina, kun arvioidaan onnistumisia ja niiden palkitsemista.  Ei pitäisi hehkuttaa vain maalintekijää, kun kaikkien yhteinen tekeminen rakentaa maalipaikan.

Jonkun on annettava se hyvä maalisyöttö ja jotta päästään edes maalisyöttöön, on puolustuksen toimittava ja peliä rakennettava syöttö ja pelitilanne kerrallaan. Lopputuloksen kannalta uhrautuvalla puolustuksella ja sankarimaisilla venymisillä maalilla on usein enemmän merkitystä kuin upeilla maaleilla (tai ainakin niitä joutuisi tekemään huomattavasti enemmän).

Voisiko onnistumiseksi riittää joskus myös hyvä asenne tai kova tsemppi tai rohkea uuden kokeilu, vaikka juuri tuolloin se ei johtaisi onnistumiseen, mutta luo pohjaa tulevaisuuden onnistumisille? Onnistuminen ja niihin pyrkiminen ruokkivat tulevia onnistumisia.

Onnistumisten iloitsemisen lisäksi keskeistä on myös miten mokiin suhtaudutaan. Jos mokiin ja niiden ruotimiseen keskitytään liikaa, voi olla, ettei onnistumisille jää tilaa, niitä kohti ei uskalleta kurottaa tai niitä ei edes negatiivisuuden keskellä havaita.

Opitaan kiittämään ja kehumaan. Ja myös ottamaan kiitosta ja kehuja vastaan sekä iloitsemaan omista ja muiden onnistumisista. Tarvitaan siis enemmän jätskiä, kehuja ja kiitosta!

 

*

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteitä olivat muun muassa:

Teos: Marianne Nieminen 2020, yhteydenotot Instagram @nieminenmarianne ja sähköpostilla maalattua11@gmail.com

Lue lisää
Yleinen

Johtajuus tarvitsee ajan ja paikan

Haikeutta luopua asiantuntijaroolista ja jopa mustasukkaisuutta omasta osaamisalasta. Nämä tuntemukset yllättivät, kun siirryin pari vuotta sitten päällikkötason asiantuntijatehtävästä johtajaksi ja esihenkilöksi. Vajaan 10 vuoden aikana digikehitystöissä ohjasin muiden töitä, projektiin osallistuneiden kollegoiden ja projektien toteutusta tekevien palveluntarjoajien sovelluskehittäjien. Silti hyppy pomoksi oli erilaista.

Asiantuntijasta pomosta -siirtymän vaikeus onkin, että pitää osata luopua ja päästää irti sekä antaa muille tilaa ja mahdollisuus ottaa luovuttamasi asiantuntijuus haltuun ja tehdä sitä omalla tavallaan. Kun yhtäkkiä en ollutkaan digiasioissa briljantein, oli se ammatillisen kriisin paikka. Oma ammatillinen identiteetti piti luoda uudestaan. Ja luominen piti tapahtua epämääräisemmän ja substanssimielessä epävarmemman pohjan päälle.

Sitähän johtaminen on: ristiriitaisuuksien ja epävarmuuksien sietämistä. Moni johtaja ei ehkä siksi tee johtajan työtä eli johtamista, vaan jää kiinni asiantuntijan rooliinsa.

 

Hyvästä asiantuntijasta huippupomoksi?

Hyvä asiantuntija ei takaa siirtymää hyväksi pomoksi. Siirtymä on vaikea erityisesti silloin, kun asiantuntijasta tulee kollegoidensa esihenkilö. Kyse on aivan erilaisista rooleista työyhteisössä, suhteessa työkavereihin ja itse työnäkin.

Asiantuntija on omalla osaamisalallaan parhaimmillaan arvostettu juuri sen asian osaaja työyhteisössä ja sen ulkopuolella. Hän paneutuu erityisalansa asioihin ja edistää niitä yhteistyössä muiden kanssa.

Johtajan tulee ymmärtää laajasta substanssien joukosta asioita tarpeeksi pystyäkseen muodostamaan näkemyksen asioista (toki asiantuntijoidensa osaamiseen nojaten ja keskustellen), tekemään päätöksiä, sparraamaan asiantuntija-alaisiaan sekä punnitsemaan eri näkökulmia ja tarkastelemaan isoja kokonaisuuksia. Johtajan on kestettävä sitä, ettei hän ole oikeastaan minkään (paitsi johtamisen) paras asiantuntija sekä uskallettava myös sanoa ”en tiedä” kuten Mia blogikirjoituksessaan rehellisesti totesi.

 

Johtaminen on palveluammatti

Johtaminen vaatii johtamisen erityisosaamista ja asiantuntijuutta. Johtaminen vaatii aikaa ja paikkoja työyhteisön arjessa toteuttaa sitä. Se vaatii jatkuvaa kommunikaatiota. Johtaminen on palvelutehtävä, jossa tärkeintä on luoda muille mahdollisuudet onnistua työssään, tuntea työnimua ja merkitystä sekä ohjata samalla laivaa haluttuun strategiseen suuntaan.

Johtaminen nähdään edelleen usein strategisena ja taloudellisena johtamisena ja ihmisjohtaminen niiden sivutuotteena ja pakollisena pahana.

Johtaja tarvitsee palautteen vastaanottokykyä sekä rehellistä itsereflektiota ja omien kehityskohteiden löytämistä. Silloin johtaja on paljaana omien henkilökohtaisten ominaisuuksiensa ja persoonansa peilin edessä.

Ihmiset ovat kokonaisia ja johtajuudessa ollaan tekemisissä myös alaisten persoonatekijöiden ja elämän muiden asioiden kanssa. Johtajana kyse ei ole sinusta vaan muista.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Tutkija: Johtamiskoulutukselta puuttuu selkeä kuva johtamisesta ja se näkyy työelämässä, Talouselämä, 19.5.2021
  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018

Teos: Saija Starr, Minun maailmassani tuuli kääntyy äkisti, 2020, tiedustelut saijastarr.com

Lue lisää
Yleinen

Johtaja luovii jokapäiväisten ristiriitojen aallokossa

Haluatko yksinäisen ja vaativan työn, jossa epäonnistuminen on varmaa?

Johtaminen on ristiriitaista hommaa ja siinä vaaditaan ristiriitaisuuksien sietämistä. Johtajuudessa vaaditaan isoa pensseliä ja strategista ajattelukykyä ja toisaalta arkisten asioiden ratkaisemista, jotka voivat näyttää pieneltä näpertelyltä mutta saattavat ilmentää haluttua suuntaa ja yhdessä viedä kohti tavoitteita.

Hyvä esihenkilötyö ja ns. palveleva johtajuus on johdettavien ymmärtämistä, kuuntelemista, sparrailua ja kannustamista. Myös toiveiden kuuntelua ja mahdollistamista. Mutta johtajan on katsottava kokonaisuutta ja toimittava strategian ja omistajatahdon mukaisesti kohti haluttua suuntaa. Silloin yksittäisten alaisten toiveisiin ja odotuksiin vastaaminen voi olla niiden kanssa ristiriidassa.

Arvostetun (ja myös kiistellyn) jalkapallovalmentaja José Mourinhon sanoin johtaja kuten jalkapallovalmentaja ei valmenna yksittäistä jalkapalloilijaa vaan jalkapallojoukkuetta. Toki johtaja samalla ”valmentaa” myös yksilöitä, mutta vastuu on koko porukasta.

Joskus johtajan on osoitettava suunta ja tehtävä ratkaisu vastoin yksittäisten henkilöiden näkemyksiä. Mitä palvelevampi johtaja, sitä suurempaa sisäistä toiveen ja pakon välistä ristiriitaa hän kokee tällaisella hetkellä.

 

Miksi johtajan kannattaa joskus mikromanageerata?

Johtajia syytetään usein huonoista päätöksistä tai ainakin huonosti valmistellusta päätöksenteosta. Toisaalta päättämätöntä johtajaa pidetään kaikkein huonoimpana. Johtamiseen kuuluu päätösten tekeminen. Johtajalla on oltava paksu nahka mutta samalla herkät tuntosarvet ja korvat auki, mutta pystyttävä tekemään epäkiitollisia ratkaisuja.

Ratkaisut tehdään siinä hetkessä vallitsevan tietämyksen pohjalta. Kaikkia taustoja ei aina voi avata, ja varsinkin yksittäisiin henkilöihin liittyvissä asioissa liikkumatila taustoittaa on kapea.

Jos päätöksenteko on suoraviivaista, aina joku kokee päätöksenteon liian nopeana tai ettei olla käyty tarpeeksi keskustelua tai että ”minun mielipidettä” ei ole kysytty. Jos taas päätöksentekokulttuuri on hyvin keskusteleva ja ajan kanssa pohdiskeleva, voidaan se kokea turhauttavana jahkaamisena ja johtaja näyttäytyä kyvyttömänä päätöksentekijänä.

Usein johtajaa syytetään myös mikromanageerauksesta ja samalla siitä, että ”minun työstäni pomo ei ymmärrä tarpeeksi”.  Mikromanageeraus koetaan voimakkaasti epämiellyttävänä, koska omaan työhön koetaan puuttuvan henkilön, joka ei tiedä työtehtävän tai asian kaikkia yksityiskohtia. Mutta kauempaa näkee kokonaisuuden ja joskus jotain mitä lähinäkö ei erota.

Lisäksi johdettava ei taas tiedä sitä näkymää, josta johtaja lähestyy asiaa, sillä yksittäisellä asialla voikin olla suuri merkitys strategisesti tai kokonaisuudelle. Yksittäisetkin teot isompana joukkona johtavat kohti haluttua suuntaa. Toisinaan johtajan on syytäkin puuttua yksittäisiin asioihin.

Ristiriidat ja niiden hallinta kuuluvat johtamiseen. Jos haluat henkisesti yksinäisen duunin, jossa epäonnistut varmasti ainakin jostakin näkökulmasta, aina joku on tyytymätön työhösi tai tapaasi tehdä sitä, työtäsi arvostellaan ilman että voit useinkaan avoimesti kertoa miksi asiat oli pakko tehdä niin kuin piti (ainakaan kaikilta osin) ja jossa vastaat aina viime kädessä muiden töistä ja tekemättä jättämisistä, on johtajan työ sinua varten. Johtajana et tunne olevasi fiksuutesi huipulla, etenkin asiantuntija-organisaatiossa alaisesi tietävät aina yksittäiset osa-alueet ja asiat paremmin kuin sinä.

Johtajuuden kiiltoa ei myöskään lisää se, että näiden asioiden sanominen ääneen koetaan marttyyrimäisyytenä ja epäjohtajamaisena valittamisena, sillä tämähän kaikki kuuluu johtamiseen. Siksi johtamisprofessori Alf Rehnin toteamus siitä, että johtaja aina epäonnistuu mutta se ei ole ongelma, onkin lohdullista. Johtajan hommaa en suosittele perfektionistille tai herkkähipiäiselle. Johtaja tarvitsee armollisuutta myös itseään kohtaan joka päivä.

 

Tämän kirjoituksen inspiraation lähteinä olivat:

  • Johtajuuden ristiriidat – Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma, Alf Rehn, Docendo, 2018
  • Lukuisat keskustelut Mia Koro-Kanervan kanssa

 

Teos: ”Pinnan alla”, Irja Nuru 2021, 90x90cm, akryylimaali kankaalle. Tiedustelut www.instagram.com/irja_nuru

Lue lisää